La autoestima es uno de los valores que se presupone al líder. El líder siempre muestra confianza en el logro, orienta y motiva en los buenos y malos momentos… pero no se sabe infalible, se crece en la duda: ¿y qué pasa cuando el líder siempre quiere tener la razón?

La frontera entre la necesaria figura del líder y la más peligrosa del egolíder es estrecha. El exceso de autoconfianza también puede ser un problema para las organizaciones, porque el ególatra solo analiza la realidad desde su visión, infravalora a la competencia y excluye de su equipo a cualquiera que le cuestione.

Podemos acudir al tópico cinematográfico de que “cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia”, pero: ¿quién no ha sufrido un liderazgo de estas características? El de esos jefes cargados de razón, amantes del ordeno y mando, competitivos en extremo y encerrados en una autoestima, que les aísla de la realidad del mercado y del consejo del equipo.

Cuentan que cuando Steve Sasson, ingeniero de Kodak, presentó en 1975 al equipo ejecutivo de la multinacional un prototipo que permitía obtener fotografías sin película, recibió la sorprendente  respuesta de: “Muy bonito, pero no le digas a nadie que existe”. Una actitud que impidió a la todopoderosa multinacional anticipar la revolución de la fotografía digital. Suicidio empresarial similar al de Nokia, cuando se negó a incluir en sus terminales un programa que permitiera navegar por la incipiente internet, por no entender que el negocio evolucionaba de la venta de voz a la de datos. Seguramente en ambos casos, esos ejecutivos se sintieron cargados de razones en sus decisiones.

 

¿Cómo andas de ego?

Pero tampoco es necesario enfrentarse a decisiones estratégicas para que el líder empresarial caiga en la ceguera de la autoconfianza, sus efectos también se viven en el día a día. Razón que por sí sola, justifica la importancia de tomar consciencia de dónde nos posicionamos.

• El ego positivo sirve para reconocernos en nuestra individualidad. Es un gran motor de la ambición que engrasa el esfuerzo diario, y anima a defender la opinión propia, pero siempre dentro de un análisis objetivo y crítico.
• El ego negativo bloquea la capacidad de análisis, identificando la imposición de la opinión propia con la victoria. Es también una estrategia de ocultamiento de lo que se sienten como debilidades propias, por ejemplo, miedos y frustraciones.

 

En consecuencia, las decisiones del ego negativo o del egolíder pueden ir en contra de los intereses de la organización que con tanto ahínco defiende. Pero lo más importante es entender que cualquier líder navega en esta disyuntiva tan humana, la clave está en hacerlo sin perder el rumbo.

 

¿Eres un egolíder?

El primer pecado del egolíder es su incapacidad para reconocer su condición. Realmente no es tarea fácil, aunque existen detectores. Para aquellos líderes que quieran saber en qué parte de la línea divisoria entre liderazgo y egoliderazgo están, puede resultar de utilidad reflexionar sobre estos puntos:

 

Quien no está contigo está contra ti

El egolíder limita su círculo de colaboradores de confianza, porque expulsa a quien no le refrenda en sus opiniones. Esta limitación le impide descubrir nuevos valores en la plantilla, y a los que reconoce como tales, les pone en competición con los más veteranos colaboradores. La situación no mejora cuando debe colaborar con otros ejecutivos de su nivel, a los que acostumbra a tratar con condescendencia cuando no a enfrentarse para establecer una relación de superioridad.

En consecuencia, se adentra en un estrechamiento de miras, perdiendo capacidad de análisis global y de colaboración. De cara al equipo y la organización, genera desmotivación y tensiones.

 

Solo confías en la camarilla de colaboradores

En gran parte como resultado de la anterior situación, el egolíder se rodea de su propia guardia pretoriana. Está formada tanto por personas con quien siente una sincera y recíproca afinidad y por quienes tienen miedo de perder su posición, pero en ambos casos sus opiniones solo sirven para reafirmar las del egolíder.

 

Te consideras mejor

Es uno de los rasgos más definitorios del egolíder. Un sentimiento de superioridad que resta aprendizaje y marca la relación con el equipo, impidiendo empatizar con sus inquietudes y, desde un punto más práctico, confiar en ellos para delegar tareas: le cuesta identificar el potencial y las fortalezas de los otros y, en ocasiones, los aciertos de la competencia.

De este modo, este modelo de liderazgo genera la necrosis en la iniciativa del equipo: por miedo o desmotivación, sus miembros prefieren realizar exclusivamente las tareas encomendadas constriñendo sus propias ideas. En el terreno de la competencia empresarial también puede derivar en un menosprecio de los avances de la competencia, ya que tiende a centrarse en su trayectoria desatendiendo el necesario esfuerzo para adaptarse a un entorno cambiante.

 

Ganar es la única victoria posible

El egolíder solo distingue entre ganadores y perdedores, convirtiendo en pulsos muchas gestiones que deberían abordarse desde la colaboración. Entender el triunfo como motor vital dificulta el cierre de acuerdos que sumen a ambas partes, establecer relaciones win-win que permitan progresar junto a otras organizaciones u otros departamentos.

 

Buscas una alta recompensa

Nadie niega al egolíder su gran capacidad de trabajo y sacrificio, una actitud que solo ve compensada en el ascenso y la mejora de sus condiciones laborales. Ambos logros en recompensa a su esfuerzo, le permiten reafirmarse en una especie de personalización de un éxito que cada vez requiere de una mayor gratificación para ser satisfecho.

Limitar las recompensas a lo puramente material, puede convertirse en un problema para una empresa que confía en un perfil ejecutivo ávido de ambición, que no entiende la fidelidad más allá de las metas personales.

Si te has reconocido en varias de estas situaciones, quizás convenga analizar cómo impactan en tu modelo de gestión y empezar a trabajar en el cambio.