En el Día Internacional contra el calentamiento terrestre (28 de enero) explicamos las claves para crear un programa de sostenibilidad: diagnóstico, definición de objetivos, selección de indicadores de medición, implementación del plan, seguimiento, comité de evaluación.
Autores: Sabrina Femenía, Directora de Ética Sostenibilidad, división de sostenibilidad del Grupo Ética: Fernando Ibáñez, Director General. Miembro del Club de Consejos del Instituto de Gobernanza Empresarial.
En el Día Internacional contra el Calentamiento Terrestre, o también llamado Día Mundial por la reducción de CO2, se pretende hacer un llamamiento general y masivo a la sociedad, al tiempo que concienciar y sensibilizar sobre el cambio climático y los impactos ambientales que éste ocasiona.
Y es que la emisión de gases de efecto invernadero, entre los que se encuentran el dióxido de carbono, y otros gases menos conocidos como el metano u óxido nitroso, entre otros, son los principales responsables del calentamiento terrestre global. Y a su vez, este calentamiento, es el causante del cambio climático, efectos meteorológicos adversos, desglaciación, pero también de la extinción de especies vegetales y animales, y, por ende, la proliferación o acuciamiento de múltiples enfermedades humanas.
Deshacer el camino andado y modificar los hábitos de vida y consumo, para que sean sostenibles, es fundamental para tornar el daño realizado. Y en este sentido, es esencial minimizar nuestra huella de carbono, como ciudadanos, pero, sobre todo, como empresas. En la parte ambiental, las empresas deben ser neutras en carbono para 2050, obligación que parece muy lejana, y sobre la cual hay un gran camino que trazar. Pero no debemos olvidar otros aspectos sociales y de gobernanza, que están directamente imbricados en la sostenibilidad, y que también afectan e influencian las actuaciones de las organizaciones, y, por ende, deben ser tenidos en cuenta.
¿Cómo transformamos las empresas para que sean sostenibles?
Pues sin lugar a duda, mediante el diseño de un plan estratégico en sostenibilidad.
Ese plan es el que marcará la hoja de ruta a trazar por la organización en materia de sostenibilidad, y que definirá los objetivos a corto, medio y largo plazo, acciones, indicadores, plazos, calendario y responsables, bajo las tres dimensiones (ambiental, social y de gobernanza). Porque para que una estrategia sea realista, debe incluir propuestas y acciones concretas, que resuelvan circunstancias específicas que previamente se hayan identificado en un DAFO o similar, con personas concretas que se responsabilicen de su implementación y seguimiento, y recursos (económicos, humanos…).
Así, el primer paso para hacer un plan de sostenibilidad o cualquier otro diseño estratégico es realizar un buen diagnóstico inicial que nos permitirá conocer en profundidad nuestro punto de partida, los riesgos y oportunidades del entorno y nuestras debilidades y fortalezas. Y en este sentido, es importante analizar bien el contexto exterior porque en una temática tan candente como la sostenibilidad, donde se están desarrollando normativas que serán de aplicación en los próximos años, conviene tenerlo una buena foto en la recámara para ir alineando nuestra actividad con lo que en un futuro no muy lejano nos será de aplicación y marcará los puntos críticos sobre los que trabajar.
En la parte ambiental, por ejemplo, convendría analizar, entre otros, el ciclo de vida del producto, los residuos que generamos, nuestros principales consumos o nuestras fuentes de emisiones, así como restricciones o consideraciones en materia de uso de determinadas materias primas.
En segundo lugar, definiremos unos objetivos estratégicos, que deben representar la meta que queremos alcanzar. Estos objetivos deben ser SMART, es decir, Específicos (evitando la ambigüedad o generalidades); Medibles (se deben poder monitorizar su evolución); Alcanzables (ambiciosos, al tiempo que retadores, pero no utópicos), Relevantes (alineados con el negocio) y Temporalizados (en un plazo concreto) en el tiempo.
Y, además, como comentábamos anteriormente, cada objetivo debe tener un responsable (ya sabemos que, si no hay una persona concreta detrás, las cosas quedan en tierra de nadie, y no puede garantizarse su consecución); recursos específicos (económicos, personas, tiempo, espacio…) para que se puedan desarrollar.
Un ejemplo típico de objetivo en el área ambiental sería la reducción de la huella de carbono de la organización en un 10 % en 2023, objetivo que cumple con todos los aspectos definidos anteriormente. Por contra, si hubiéramos definido, “minimizar” la huella de carbono, o “ser neutros” en carbono, sin más, dichos objetivos no cumplirían la definición anterior, porque, independientemente que indiquemos un plazo para cumplirlo o no, en el primer caso, minimizar no tiene una meta a alcanzar – no es concreto- ni se puede verificar si se cumple o no; y en el segundo caso “ser neutro en carbono” para casi todas empresas es un objetivo inalcanzable en estos momentos, ya que no existen energías alternativas para hacerlo posible, o el coste de compensación de las emisiones condicionaría la viabilidad de la empresa en los términos actuales. Y en ambos casos, por ejemplo, el responsable del objetivo podría ser, por ejemplo, el director de sostenibilidad, de calidad, de infraestructura o mantenimiento, según la organización, a quien se le dotará de recursos específicos (conocimiento, o dotación presupuestaria para que pueda reemplazar consumos o fuentes de emisiones).
En tercer lugar, tendríamos que definir indicadores de medición que nos permitan conocer el grado de avance o consecución de los objetivos marcados. Estos indicadores deben ser coherentes con los objetivos trazados, es decir, su meta, debe corresponderse con la del objetivo, y para ello, es fundamental conocer la situación de partida, por lo que volveríamos a la importancia de realizar un buen diagnóstico.
Así, también debe definirse adecuadamente la frecuencia de revisión del indicador, ya que, en ocasiones, tendremos indicadores mensuales (ej. Consumos de agua, luz) y en otros anuales (Huella de carbono). Una mala definición de indicadores puede producir efecto rechazo o desmotivador en las personas de la organización.
En cuarto lugar, tenemos la fase de implementación del plan. Esta fase es muy importante en la medida en que los objetivos deben desplegarse en acciones concretas que permitan su aterrizaje, de otra forma, quedará en una mera declaración de intenciones. Y es que los grandes objetivos son la suma de muchas pequeñas acciones conseguidas.
Volviendo al ejemplo anterior, si queremos reducir en un 10 % nuestra huella de carbono para el ejercicio 2023, deberemos, tras haber analizado nuestras principales fuentes de emisiones, identificar acciones para contenerlas y disminuirlas. Ej. Instalación de sensores de presencia o lumínicos para reducir el consumo eléctrico; acotar la temperatura del clima, apagados automáticos, además de valorar energías limpias, autoconsumo, etc. Estas acciones concretas (grandes y pequeñas) también deben tener responsables, plazos y recursos, y deben poder monitorizarse, para garantizar su consecución.
Y es por eso que el seguimiento, es una fase fundamental de cualquier plan. Porque los planes deben ser vivos y no estancos, es decir, debemos a través del seguimiento de la hoja de ruta trazada ser capaces de valorar si estamos consiguiendo nuestro propósito, o si, por el contrario, nos estamos desviando para poder realizar las acciones correctivas y/o preventivas, con diligencia. Pero también, porque no debemos ser esclavos de lo que en su momento definimos, y si detectamos que las acciones diseñadas no funcionan, y queremos seguir cumpliendo nuestro objetivo, deberemos definir nuevas actuaciones. Todo ello sin esperar a que finalice el periodo inicialmente establecido de vigencia del plan (2-3-4-5 años).
Lo ideal es disponer de un cuadro de mando o sistema de reporting que de manera visual o sencilla permita monitorizar la evolución del plan en base a los objetivos trazados. Esta información suele generalmente evaluarse de forma periódica (semestral o anual) por un comité de evaluación, que sería el responsable de, en su caso, reformular o adoptar medidas para garantizar el cumplimiento de la estrategia de la organización.
Por último, y no por ello menos importante, reseñar la necesidad de comunicar todo este proceso a la organización. Hay muchas empresas que fallan en su estrategia por un mal diagnóstico y no saber hacia dónde van, pero sin lugar a duda, la principal causa de fallo en este sentido es por la ausencia de comunicación. La formulación estratégica generalmente se queda en los despachos de dirección de la organización, y en la medida en que en ella se amplíe y haga partícipe de una u otra forma a un colectivo mayor, se incrementará su éxito. Pero también en la fase de definición de objetivos, o propia implementación, la involucración de mayor personal en la organización promoverá su compromiso, e incrementará las posibilidades de consecución.
