En un mundo en el que la influencia de los grupos de interés sobre la empresa no deja de crecer, las organizaciones deben dar un paso más en el buen gobierno corporativo para revalidar su confianza a diario.

Cumplir con la Ley puede no ser suficiente. En la pasada década, la regulación comunitaria y española de buen gobierno corporativo obligó a las organizaciones a mejorar su transparencia, incluyendo temas tan sensibles como la información sobre retribución, gestión de riesgos, independencia o género.

“La tendencia que aboga por profundizar en la transparencia y el diálogo con los grupos de interés no es una cuestión meramente retórica. Impulsado por la ley y por el activismo de los grupos de interés el diálogo se extiende a todas las organizaciones con independencia de su tamaño y ubicación”, apunta Eva Turanzo, Directora General y Fundadora del Instituto de Gobernanza Empresarial (IGE), quien además ha señalado que “lo realmente importante es mantener una escucha activa con los grupos de interés para crear valor empresarial”

“La correcta identificación de las expectativas y demandas de los grupos de interés, así como la integración de los mismos en la estrategia de la empresa, es una de las herramientas más poderosas para el éxito de un posicionamiento socialmente responsable”. Así también lo defienden Germán Granda Revilla y Ricardo Trujillo Fernández, director general y director de impacto Social y Capital Humano, respectivamente, de Forética, organización que trabaja por la sostenibilidad y responsabilidad social de la empresa española.

En su artículo titulado, La gestión de los grupos de interés en la estrategia de las organizaciones, publicado por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, animan a las organizaciones a “integrar de manera voluntaria las preocupaciones de sus grupos de interés en sus operaciones económicas y comerciales”.

Cómo dialogar con los ‘stakeholders’

Pero, ¿cuáles son los grupos de interés de la organización?, ¿qué tipo de información esperan los accionistas o cómo debe transmitir confianza a los reguladores o analistas?, ¿la información que envía responde a sus expectativas?…

La relación de la organización con los grupos de interés precisa de un modelo de gestión específico más allá de las obligaciones legales.

Contrariamente a la idea extendida, el diálogo con los grupos de interés afecta a todas las empresas, independientemente de su tamaño y no solo a las multinacionales. “Existe la convicción de que las familias empresarias no tienen grupos de interés, lo cual es un error. Precisamente son este tipo de organizaciones -las familiares- las más interesadas en mantener un diálogo con sus stakeholders, que seguramente estarán en coherencia con sus valores y principios”, añade Eva Turanzo, desde el Instituto de Gobernanza Empresarial.

Para no incurrir en errores como este, desde Forética se propone un modelo de actuación en tres fases:

1.    Identificación de los grupos de interés

No existe un listado genérico de los grupos de interés para las compañías, ni siquiera para los diferentes sectores de actividad. Por ello, es responsabilidad de cada organización identificar a aquellos grupos a los que su actividad pueda afectar o, por el contrario, verse condicionada por la actividad de ellos.

Se trata de un proceso en el que hay que sumar la opinión de todas las áreas de gestión, de otro modo se corre el riesgo de no completarlo satisfactoriamente. En Forética se aconseja realizar está selección con perspectiva de cercanía, analizando la influencia en el desarrollo de la actividad, atendiendo a la obligatoriedad legal, y según el grado de dependencia (los grupos más dependientes de la actividad de la organización).

2.    Priorización de los grupos de interés

Asumiendo que los recursos de cualquier organización son siempre finitos, se impone una necesaria selección, de manera que la acción de buen gobierno corporativo priorice los esfuerzos y optimice los recursos.

El consejo de Forética es agrupar a los diferentes stakeholders en grupos por “sus similares características o expectativas”.

Una vez creados estos grupos, se debe pasar a la labor de priorización, seleccionando entre los grupos de interés los que se consideran prioritarios para potenciar con ellos la capacidad y herramientas de diálogo. En esta labor se propone utilizar criterios como:

• Nivel o capacidad de influencia o dependencia, tanto actual como futura.
• Expectativas a nivel de interés en el compromiso. También valorar su voluntad de intervención con la organización.
• Tipología de la relación preexistente con el grupo de interés.
• Conocimiento de la organización y relación con el objetivo último del proceso de diálogo.
• Tipo de grupo de interés, por ejemplo, público, interno, social, corporativo…
• Dimensión geográfica del proceso.
• Contexto social.

3.     Selección de las herramientas de diálogo

El proceso continúa seleccionando el modelo de comunicación y herramientas que se van a emplear con cada stakeholder, ya sea de modo individualizado o como parte de uno de los grupos.

• Para los grupos de interés menos relevantes: herramientas unidireccionales

Permiten tanto tomar el control sobre la información y los canales de difusión con que la organización se comunica, por ejemplo a través de boletines y otras acciones de comunicación corporativa. En segundo lugar, también se monitoriza la información que emite el grupo de interés.

• Para grupos de interés relevantes: herramientas bidireccionales

Mucho más complejas y críticas de gestionar, incluyen la presentación activa de información y la realización de encuestas, paneles, reuniones, etc.  El objetivo es trabajar junto a los grupos de interés de modo que se identifiquen sus demandas para dar respuesta a sus expectativas a través de la gestión.

• Para grupos de interés estratégicos: herramientas integradoras

Son las que permiten un mayor dinamismo en la comunicación a través de la integración del stakeholder en los procesos de toma de decisión de la compañía. Contemplan procesos de asesoramiento a través de organismos creados para este fin por la compañía e incluso la delegación de algún tipo de actividad. “Son estructuras realmente complejas, aptas únicamente para aquellas organizaciones con una sólida madurez en RSE y diálogo con los grupos de interés, y que identifican a sus stakeholders como un elemento realmente esencial en su modelo de negocio”, explican Granda y Trujillo.