Un total de 3.032 empresas españolas unieron sus destinos en 2023 a través de operaciones de fusión y adquisición. Cada una de estas operaciones abre un estresante proceso de integración de las plantillas que es importante abordar con planificación y comunicación adecuadas.

Según el informe anual de M&A de TTR Data, las fusiones y adquisiciones producidas en España en el pasado ejercicio movieron un capital de 91.121 millones de euros de importe agregado anual, el 1% menos que en 2022. Esta cifra global del mercado de transacciones muestra que las empresas y el capital extranjero que opera en España siguen identificando la integración como un importante modelo de crecimiento, siempre que el proceso cumpla con las expectativas que lo motivó.

La fusión es, por tanto, una fórmula extendida y efectiva, aunque también compleja. ¿Cuáles son los puntos esenciales a los que sus responsables deben prestar una especial atención? Responde Beatriz Calvo Pérez,directora general de Inycom, que ha liderado la incorporación de Inycom al grupo tecnológico Nunsys, grupo que en los últimos años ha integrado a más de 30 empresas. Tras este proceso, Beatriz Calvo ha asumido el cargo de directora general de Grupo Nunsys.

“El primero es entender y gestionar las diferencias culturales desde el principio. Es importante que la gente se sienta libre de relacionarse y conocerse para que se empiecen a construir nuevos lazos a partir de los valores comunes de las diferentes culturas empresariales”, observación nacida de la experiencia de Calvo en un proceso que ha impactado en una plantilla de 3.000 personas.

Beatriz, que además es alumni de Instituto de Gobernanza Empresarial y socia de Ágora IGE | Consejos Administración, también considera esencial que la nueva estructura resultante sea capaz de expresar las fortalezas identificadas en cada una de las organizaciones que la han conformado: “Y para escenarios donde el futuro de las empresas integradas se plantea incierto, es necesario realizar una evaluación de riesgos previa y desarrollar los planes de mitigación. En estos casos se hace todavía más necesario un seguimiento continuo”.

Tipos de fusión más comunes

Para entender bien el proceso de integración de plantillas, “lo primero es contextualizar el motivo por el que se han fusionado”, explica Calvo, cuya experiencia sirve de hilo conductor a este artículo. Aunque hay más escenarios, los más habituales son:

• Fusión pura. Dos o más compañías deciden unirse para formar una nueva entidad. Las empresas involucradas desaparecen y se crea una nueva empresa con una estructura y una identidad completamente nuevas.
• Fusión por absorción. Cuando una empresa adquiere a otra que deja de existir como entidad independiente. Ejemplo paradigmático en la actualidad de las páginas salmón de estos y los próximos meses es la propuesta de BBVA de fusionar por absorción al Banco Sabadell.
• Fusión horizontal. Por la que dos o más empresas que operan en el mismo sector y producen bienes o servicios similares se unen para aumentar la cuota de mercado, reducir la competencia y lograr economías de escala. Este es el proceso culminado por Nunsys.
• Fusión vertical. Donde dos o más empresas del mismo sector que operan en diferentes etapas de la cadena de producción se complementan, por ejemplo, un fabricante y uno de sus proveedores de materias primas.
• Fusión de conglomerado. Cuando empresas que operan en sectores completamente diferentes se fusionan buscando una diversificación de productos y reducción de los riesgos de la competencia.

Claves de una integración exitosa

Estos cinco modelos tienen un componente crítico común: la integración de las plantillas. Es difícil definir los pasos a dar en unos procesos que siempre son únicos, ya que deben adaptarse a las peculiaridades de cada una de las empresas protagonistas, pero Calvo resume en seis los pasos a dar para abordar el proceso con garantías:

1. Definir la nueva estructura organizativa. Para que todo el mundo sienta que forma parte del nuevo proyecto. Un proceso que debe definir la nueva estructura eligiendo los perfiles según sus capacidades y evitando todos los posibles sesgos de la empresa origen.
2. Comunicación clara y transparente. Para reducir la incertidumbre y la rumorología ha que informar a los empleados sobre los cambios, las razones detrás de la fusión y los objetivos a largo plazo, es esencial.
3. Identificar y retener talento clave. Nunca se debe olvidar que las personas son el valor más importante, por lo que se debe identificar a los empleados críticos y asegurarse de que se sientan valorados y seguros.
4. Unificar políticas de recursos humanos. Otra de las recomendaciones es tender a un acercamiento gradual entre las diferentes plantillas: planes de compensación, condiciones laborales, planes de desarrollo profesional, etc.
5. Resolución de conflictos desde los valores y la ética profesional. La flexibilidad y la generosidad para abordar y resolver cualquier conflicto es vital, siempre que se quiere mantener  un ambiente de trabajo sano y un proceso de integración armonioso.
6. Actuar de forma coordinada. Es importante tener un control absoluto sobre los tiempos de cada una de las líneas de actuación previstas en la integración.

Mapa de decisiones en la fusión

Son muchas las decisiones que deben abordar los responsables de la operación y el comité creado a tal efecto.

1. Planificación y estrategia. Definir los objetivos de la integración y desarrollar un plan detallado que incluya metas, plazos y recursos necesarios.
2. Asignación de presupuesto. Se debe dotar al proyecto de los recursos necesarios, por ejemplo, para integrar herramientas de trabajo.
3. Nombramiento del equipo de integración. Será el encargado de gestionar todo el proceso de integración, con roles y responsabilidades claramente definidos y con la autoridad necesaria para dirigir el proyecto.
4. Plan de comunicación. Fijando los canales de comunicación y los portavoces efectivos para mantener informados a todos los empleados sobre los cambios y el progreso de la integración.
5. Construcción de la nueva cultura corporativa. Incluye una evaluación previa exhaustiva de la cultura de las empresas para identificar los valores y comportamientos arraigados en las compañías integradas. Una vez identificados, se deben fijar los puntos clave que conformarán la cultura de la nueva organización.
6. Integración de sistemas y procesos. Unificar los sistemas tecnológicos y aplicaciones, los procesos operativos, los sistemas de gestión y las políticas de funcionamiento en general.
7. Gestión del cambio. Implementar estrategias para gestionar la transición, acompañando  a los empleados para facilitar su adaptación a los nuevos procesos y estructuras. En estos procesos pueden ser de utilidad estrategias como la definición de roles de mentoring.
8. Seguimiento. Supervisar el progreso de la integración y realizar ajustes según sea necesario para asegurar que se alcancen los objetivos establecidos.

La comisión de gestión de la fusión

Por su importancia en todo el proceso, es necesario que un equipo, dimensionado en función de la complejidad de la operación, asuma todos los roles necesarios para dirigir y liderar este proceso: “Con la experiencia y la autoridad necesarias”, puntualiza Calvo.

Tomando como base la experiencia del grupo Nunsys, esta comisión de gestión ha estado integrada por los directivos del más alto nivel de las distintas empresas, siempre trabajando de una forma coordinada. Otros de los roles que se consideró esencial incluir son los de los responsables de Recursos Humanos, directores financieros y los responsables de Tecnología, unidades de negocio y Comunicación.

Cómo definir la nueva cultura empresarial

Tras la fusión debe nacer una nueva cultura empresarial. Pero el reto es que debe ser representativa e identificable para las personas que conformaban todas las organizaciones ahora fusionadas. Se trata, además, de potenciar el poder de innovación que, en esencia, tiene una nueva organización nacida desde la diversidad.

Para lograr esta cuadratura del círculo, es importante que la identidad común nacida incorpore lo mejor de cada organización. En el caso de Nunsys se decidió apostar por conservar en armonía las diferentes marcas de cada compañía, consiguiendo que ninguna perdiera su posicionamiento de partida: “Cuando todos los empleados de las diferentes organizaciones se sienten representados con la nueva cultura se consideran más valorados y comprometidos con la nueva entidad”, comenta como punto clave para lograr la aceptación de cada una de las personas.

La integración de las plantillas

El plan de fusión tiene en la integración efectiva y real de las plantillas el gran reto. Para lograr que las personas sean el centro sobre el que pivota el proyecto, es necesario que las personas visualicen un liderazgo robusto y comprometido, que actúa desde la planificación para avanzar en la estrategia.

Y de nuevo la comunicación es clave. Si bien este proceso debe ser bidireccional, de arriba a abajo y viceversa, recogiendo y analizando el feedback de los empleados y ofreciendo respuestas. Unos empleados a los hay que hacer partícipes de los avances que en este proceso se van alcanzando. “Celebrar los éxitos”, es para Beatriz esencial: “Dar a conocer a toda la organización aquellos equipos que se van integrando paulatinamente, porque su ejemplo animará al resto y eliminará temores”.

Y es que la naturaleza humana acostumbra a identificar el cambio con un futuro incierto. Identificar estos miedos más generales es también importante para que la integración de las plantillas sea exitosa:

1. Incertidumbre sobre la continuidad del empleo.
2. Cambios en el rol y responsabilidades.
3. Temor a la adaptación a la nueva cultura (a que sus valores y prácticas no sean respetados).
4. Cambios en la estructura organizativa.
5. Incertidumbre sobre los beneficios y condiciones laborales (salarios, horarios de la jornada, conciliación, carrera profesional…).
6. Impacto en la vida personal.
7. Rendimiento y evaluación.

Neutralizar estos temores tan humanos debe ser uno de los objetivos contemplados por el plan de fusión. Algunas de las actuaciones que se pueden contemplar es trasladar tranquilidad a los mandos intermedios como nexo más cercano al grueso de la plantilla; organizar eventos corporativos que muestren la nueva cultura; crear planes de capacitación y desarrollo de los empleados y reconocer las contribuciones y los esfuerzos de la plantilla.

El recorte de plantilla

Todo es más complejo cuando la fusión contempla una reducción de personal. Cuando así es, se requiere de un liderazgo aún más empático y transparente. Pero la actuación del equipo que lidera el proceso no puede quedar ahí.

Lo primero que debe asumir es que el recorte de plantilla es la última medida, por lo que debe valorar con objetividad si otro tipo de actuaciones pueden descartar o mitigar sus efectos. Algunas de las posibilidades a valorar son:

1. Paquetes de jubilación anticipada a los empleados que estén cerca de la edad de jubilación.
2. Reducción temporal de horas de trabajo, por ejemplo de jornada semanal, para distribuir el impacto económico sin recurrir a despidos.
3. Reducción temporal de ciertos beneficios o bonificaciones.
4. Reducción de gastos recurrentes.

 Si estas medidas no son suficientes para descartar la reducción de plantillas, la organización debe de tratar de minimizar el impacto de su decisión. En este caso, a través de paquetes de compensación y beneficios sociales que ayuden a reducir el impacto económico en las familias de los empleados afectados, como ayuda para la búsqueda de empleo o formación para nuevas habilidades. Y siempre que sea posible, ofrecer apoyo emocional y psicológico profesional y servicios de asesoramiento.

Al margen de estas medidas hay otros dos temas de especial importancia:

Cómo conservar el talento interno

Ya se ha señalado que uno de los trabajos preparatorios del proceso de fusión es la identificación del talento interno más estratégico. Esta precaución será aún más importante cuando la fusión conlleve una reducción de plantilla. “En el sector tecnológico en general -señala Beatriz-, la necesidad de recursos para satisfacer la demanda del mercado es altísima. Esto ha facilitado enormemente las cosas en el caso de Nunsys Group en el que la reducción de plantilla no se ha llegado ni siquiera a plantear”.

En estos casos, con la misma asistencia de Recursos Humanos y los mandos intermedios que ayudaron a identificar a esas personas “con habilidades críticas, conocimiento institucional y alto rendimiento” -según detalla – hay que diseñar oportunidades personalizadas de desarrollo profesional y formación continua. El objetivo es que identifiquen la nueva organización como un espacio estable de crecimiento profesional.  “También es muy importante ser resilientes para poder sobrellevar la carga emocional del proceso, sobre todo cuando hay situaciones conflictivas o delicadas como reducción de plantilla, que por fortuna no ha sido nuestro caso. Es necesario tener tiempo para asimilar y recuperarse”, añade.

Además, tratar de mejorar su satisfacción laboral, puede ser también efectivo. En este caso hablamos de mejorar las condiciones laborales, por ejemplo, a través de jornadas flexibles y/o teletrabajo o la conciliación.

Cómo abordar la redundancia de puestos ejecutivos

Las personas que ocupan los puestos ejecutivos requieren también de una especial atención. Es sencillo entender que estas posiciones de máxima jerarquía en el organigrama de la organización son más difíciles de modificar y adaptar, por lo que se debe realizar una evaluación exhaustiva de las competencias y habilidades de los ejecutivos de las diferentes empresas.

Antes de tomar decisiones drásticas, se debe valorar si el nacimiento de una organización más grande, lo que suele ser habitual tras un proceso de fusión, ofrece nuevas oportunidades de reubicación, por ejemplo al abordar procesos de internacionalización o creación de nuevas líneas de negocio. También es posible crear posiciones de codirección, ubicar a estos profesionales en otras unidades donde su experiencia pueda aportar valor, o acompañarlos en un proceso de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades a través de la formación.