Por: Francisco Rangel, Chief Product & Strategy Officer en Symanto. Doctor en Inteligencia Artificial (NLP). Miembro Ágora IGE | Consejos Administración.
La inteligencia artificial ha dejado de ser únicamente una cuestión tecnológica para convertirse en un asunto estratégico. Su capacidad para analizar información, generar conocimiento y participar en los procesos de decisión plantea nuevas oportunidades para las organizaciones, pero también nuevas responsabilidades para quienes las gobiernan.
¿Cómo debe abordar un consejo de administración esta transformación? ¿Dónde situar los límites? ¿Qué capacidades serán necesarias? Y, sobre todo, ¿cómo aprovechar el potencial de la IA sin renunciar al criterio y la responsabilidad humana?
En esta entrevista, Francisco Rangel, Chief Product & Strategy Officer en Symanto y doctor en Inteligencia Artificial (NLP), reflexiona sobre el papel de los órganos de gobierno ante una tecnología que no solo está cambiando cómo trabajan las organizaciones, sino también cómo aprenden, deciden y se adaptan.
La inteligencia artificial está transformando todos los sectores. Desde la perspectiva del gobierno corporativo, ¿cuál cree que es el principal reto que plantea para los consejos de administración?
El principal reto es comprender realmente qué significa la inteligencia artificial para la empresa y hasta dónde puede transformarla. Ya no estamos hablando únicamente de tecnología ni de automatizar tareas, sino de incorporar sistemas capaces de participar en la formación de criterio y en la toma de decisiones de la organización: interpretar información, recuperar conocimiento, proponer cursos de acción y aprender de la experiencia.
En otras palabras, parte de la inteligencia con la que opera la compañía deja de ser exclusivamente humana. El reto para un consejo es entender ese potencial y utilizarlo para construir una organización capaz de decidir, aprender y adaptarse a una velocidad que antes no era posible, convirtiendo esa capacidad en ventaja competitiva. Y, por supuesto, hacerlo estableciendo los límites y mecanismos de supervisión adecuados.
¿Qué responsabilidades tienen hoy los órganos de gobierno en relación con el uso de la inteligencia artificial dentro de sus organizaciones?
La principal responsabilidad de un consejo es orientar la estrategia y asegurar que la organización sea capaz de adaptarse a un entorno que cambia cada vez más rápido. Desde esa perspectiva, la inteligencia artificial no debería abordarse únicamente como un riesgo que hay que controlar, sino como una capacidad estratégica que puede transformar la propia organización.
El consejo debe establecer su ambición cognitiva: qué tipo de organización quiere construir y cómo utilizar la IA para entender mejor su entorno, aprender continuamente y tomar decisiones con mayor rapidez y calidad. Al mismo tiempo, debe definir límites, responsabilidades y mecanismos de supervisión.
Gobernar bien la IA no consiste solo en evitar que la empresa se equivoque, sino en conseguir que evolucione antes y mejor que las demás. Porque, en un entorno transformado por la IA, no evolucionar también es una decisión estratégica, probablemente la más arriesgada de todas.
¿Cómo pueden los consejos encontrar el equilibrio entre impulsar la innovación y gestionar los riesgos asociados a esta tecnología?
No creo que innovación y gestión del riesgo sean fuerzas contrapuestas. De hecho, un buen gobierno de la IA debería permitir a la organización ser más ambiciosa, no menos.
El objetivo es crear un marco en el que sea posible experimentar, aprender y escalar rápidamente, entendiendo qué riesgos estamos asumiendo y estableciendo límites proporcionales a su impacto. No todas las aplicaciones de IA requieren el mismo nivel de control ni deberían tener el mismo grado de autonomía.
Esa autonomía puede aumentar a medida que aumentan el conocimiento, la confianza y la capacidad de supervisión. Y el propio modelo de gobierno debe aprender y evolucionar con la tecnología. Gobernar bien el riesgo no consiste en frenar la innovación, sino en hacer posible que avance con mayor velocidad y seguridad.
Más allá de la tecnología, ¿qué cuestiones éticas deberían formar parte de cualquier conversación sobre inteligencia artificial en el consejo?
La conversación ética no debería empezar preguntando únicamente qué puede hacer la inteligencia artificial, sino qué queremos permitirle hacer y con qué propósito.
Privacidad, sesgos o transparencia son cuestiones esenciales, pero no suficientes. Un consejo también debe plantearse cómo afecta la IA a la autonomía de las personas, a la inclusión, a la confianza y a la distribución de responsabilidades dentro de la organización, especialmente cuando estos sistemas empiezan a influir en decisiones relevantes sobre clientes, empleados o ciudadanos.
La ética no debería ser un control añadido al final del proceso, sino uno de los principios desde los que se diseña y gobierna la inteligencia de la organización; en definitiva, una reflexión sobre qué tipo de empresa queremos construir.
¿Considera que los consejos cuentan actualmente con los conocimientos y perfiles necesarios para afrontar este nuevo escenario? ¿Cómo pueden prepararse?
En general, todavía existe una brecha importante. No creo que todos los consejeros deban convertirse en expertos en inteligencia artificial, del mismo modo que no todos necesitan ser especialistas en ciberseguridad, regulación o tecnología.
Pero el consejo sí debe asegurarse de contar con el conocimiento suficiente para comprender las implicaciones estratégicas de la IA, hacer las preguntas adecuadas y desafiar con criterio al equipo ejecutivo.
Eso puede conseguirse mediante formación, incorporando perfiles especializados al propio consejo o apoyándose en consejos asesores y expertos externos. En ámbitos que evolucionan con tanta rapidez, la fortaleza de un buen consejo no está en saberlo todo, sino en saber qué conocimiento necesita y cómo incorporarlo a la toma de decisiones.
La IA puede mejorar la eficiencia y apoyar la toma de decisiones, pero ¿qué aspectos considera que seguirán siendo irremplazables en la labor de un consejo de administración?
La inteligencia artificial puede ampliar enormemente la capacidad de un consejo: analizar más información, conectar conocimiento disperso, recuperar precedentes, simular escenarios y explorar un mismo problema desde distintas perspectivas o modelos de pensamiento, ayudándonos incluso a cuestionar nuestras propias hipótesis.
También puede aportar una memoria y una continuidad cognitiva que enriquezcan la deliberación entre reuniones. Eso debería permitir tomar decisiones mejores, no sustituir a quienes deben tomarlas.
Seguirán siendo irremplazables el juicio, el criterio, la responsabilidad, la capacidad de entender intereses contrapuestos y la capacidad de decidir qué futuro queremos construir, siempre guiados por un propósito claro para la organización.
El verdadero potencial está en construir un consejo aumentado: mejor informado, con mayor memoria, más anticipativo y capaz de dedicar su inteligencia humana allí donde realmente aporta un valor irremplazable.
¿Qué errores deberían evitar las organizaciones al incorporar la inteligencia artificial en sus procesos de gobierno y gestión?
El primer error es tratar la inteligencia artificial como un proyecto tecnológico o una colección de herramientas aisladas, en lugar de como una oportunidad para rediseñar la forma en que la organización percibe su entorno, construye conocimiento, decide, coordina su actividad y aprende.
El segundo es automatizar procesos existentes sin cuestionar antes si siguen teniendo sentido: automatizar una mala decisión solo permite equivocarse más rápido y a mayor escala.
Y el tercero es quedarse en pilotos inconexos, sin una visión de cómo datos, conocimiento, personas y sistemas inteligentes deben trabajar conjuntamente.
La verdadera oportunidad no está en hacer lo mismo con IA, sino en preguntarnos qué organización podríamos construir ahora que disponemos de capacidades que antes no existían. El mayor error es, por tanto, utilizar una tecnología disruptiva y transformadora con una mentalidad continuista.
Si tuviera que dar una recomendación a un consejo que está comenzando a abordar este tema, ¿cuál sería?
Mi recomendación sería no empezar por la tecnología, sino por la ambición. Preguntarse qué organización queremos ser dentro de tres o cinco años, qué decisiones deberíamos ser capaces de tomar mejor y más rápido, qué conocimiento necesitamos movilizar y, sobre todo, qué capacidad de adaptación necesitamos desarrollar.
No se trata de incorporar IA por moda ni de acumular pilotos, sino de utilizarla para construir una organización más perceptiva, más inteligente y, fundamentalmente, más adaptable. El consejo que entienda antes que la IA no es una herramienta más, sino una nueva capa de inteligencia para la organización, tendrá una ventaja difícil de recuperar por quienes lleguen tarde.