Por: Josefa Solanilla, «Corporate People Director» en Grupo Moventia. Miembro Ágora IGE | Consejos Administración.
En un contexto empresarial marcado por la volatilidad, la complejidad y el cambio constante, la incertidumbre ha dejado de ser una excepción para convertirse en el entorno habitual en el que operan las organizaciones. Factores como la transformación tecnológica, las tensiones geopolíticas o la presión social están redefiniendo las reglas del juego y, con ellas, el papel del liderazgo.
En este escenario, liderar ya no consiste únicamente en gestionar lo conocido, sino en ofrecer dirección cuando no hay respuestas claras. A través de esta entrevista, reflexionamos sobre qué implica realmente liderar en la incertidumbre, cómo tomar decisiones sin toda la información y qué habilidades resultan clave para movilizar a los equipos en contextos cambiantes.
En tu experiencia, ¿cuándo has sentido que estabas liderando en un contexto de verdadera incertidumbre? ¿Qué lo hacía especialmente complejo?
He vivido distintos momentos en los que el liderazgo se ejercía sin un mapa claro. La crisis económica de 2008, la pandemia o procesos de transformación profunda dentro de las organizaciones son ejemplos evidentes.
Pero más allá de estos grandes hitos, la verdadera incertidumbre aparece cuando confluyen tres factores: la presión del tiempo para decidir, el impacto relevante de esas decisiones, en resultados, personas o reputación, y la ausencia de precedentes que sirvan como referencia.
En esos contextos, el liderazgo deja de apoyarse en el conocimiento acumulado y pasa a depender del criterio. Y ahí es donde muchos directivos, acostumbrados a entornos más estables, pueden sentirse desbordados.
La serenidad, entendida como capacidad de autocontrol y claridad mental, se convierte entonces en una competencia clave.
Cuando no hay toda la información, ¿cómo defines una dirección clara para tu equipo?
Uno de los errores más habituales es pensar que el liderazgo depende de la certeza. En realidad, depende de la claridad.
Cuando no tenemos toda la información, el papel del líder consiste en ordenar el escenario y ofrecer foco. Definir qué es esencial, qué puede esperar y qué debemos dejar de hacer.
También es fundamental identificar lo no negociable: el propósito, los valores, el compromiso con las personas o la ética profesional. Estos elementos aportan estabilidad cuando todo lo demás cambia.
Una dirección clara no implica tener un plan rígido, sino un rumbo firme con capacidad de adaptación. Los equipos no esperan que el líder lo sepa todo, pero sí que sea capaz de orientar y dar sentido a las decisiones.
¿Cómo gestionas el equilibrio entre avanzar y esperar a tener más claridad?
Este equilibrio es uno de los grandes retos del liderazgo en la incertidumbre.
Avanzar demasiado rápido puede generar errores con impacto relevante. Pero esperar demasiado puede paralizar la organización y erosionar la confianza.
La clave está en diferenciar el tipo de decisiones. Las que son reversibles deben tomarse con agilidad. Las que requieren contraste pueden desplegarse por fases. Y las estructurales, que tienen un impacto profundo, deben abordarse con prudencia.
En cualquier caso, es importante mantener movimiento. Incluso cuando no hay decisiones definitivas, el equipo necesita percibir que hay progreso.
¿Qué papel juega el error en este tipo de contextos? ¿Cómo los gestionas con tu equipo?
En entornos estables, el error suele interpretarse como un fallo. En contextos inciertos, penalizar el error puede generar miedo y bloquear la iniciativa.
No todos los errores son iguales. Hay errores evitables, derivados de la negligencia; errores propios de la complejidad del sistema; y errores asociados a la innovación responsable.
El liderazgo consiste en saber diferenciarlos y actuar en consecuencia. Analizar las causas, extraer aprendizajes y ajustar los procesos, sin perder tiempo en buscar culpables.
Las organizaciones que evolucionan no son las que no fallan, sino las que aprenden más rápido.
¿Cómo comunicas la incertidumbre a tu equipo sin generar inseguridad?
La incertidumbre no comunicada se convierte en rumor. Y el rumor genera más inseguridad que la propia incertidumbre.
Por eso, en estos contextos, la comunicación pasa de ser un soporte a convertirse en una herramienta estratégica.
No se trata de tener todas las respuestas, sino de comunicar con honestidad qué sabemos, qué no sabemos y qué vamos a hacer mientras tanto. Repetir los mensajes, mantener coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, y generar cercanía.
La confianza no se construye desde la certeza, sino desde la transparencia.
¿Qué has tenido que desaprender como líder para adaptarte mejor a la incertidumbre?
Liderar en entornos inciertos no solo implica incorporar nuevas habilidades, sino también soltar algunas creencias.
Dejar de pensar que hay que tener siempre respuestas. Reducir la necesidad de control como forma de gestión. Aceptar la vulnerabilidad sin perder dirección.
También implica confiar más en el equipo y en su capacidad para encontrar soluciones, y entender que el liderazgo no se ejerce desde el ego, sino desde la colaboración.
En entornos complejos, el valor está en la inteligencia colectiva.
Si tuvieras que resumir en una idea qué significa liderar en la incertidumbre, ¿cuál sería?
Liderar en la incertidumbre es generar la confianza suficiente para que las personas avancen sin garantías.
Es sostener dirección sin rigidez, escuchar sin diluir decisiones, moverse sin precipitarse y reconocer dudas sin contagiar miedo.
Porque cuando desaparecen las certezas, no desaparece el liderazgo.
Al contrario: es cuando realmente empieza.