5 febrero 2025

Liderazgo en tiempos difíciles: cuestión de confianza

La durísima experiencia de la DANA en Valencia el pasado mes de octubre evidencia que sin confianza no se puede ejercer el liderazgo, pero ¿qué hace confiable a un líder? Esta es la experiencia de Miriam Mayordomo.

Un total de 227 fallecidos, 11 desaparecidos y 78 municipios afectados. Estas son algunas de las cifras del desastre causado por la DANA en la Comunidad Valenciana, Castilla-La Mancha y Andalucía, el pasado 28 de octubre. Un suceso meteorológico de intensidad y consecuencias impredecibles, del que es necesario extraer aprendizajes para aquellos que lideran. Y la primera de esas lecciones es que, en tiempos difíciles, la gestión estratégica solo se puede afrontar desde la confianza en el líder.

“Por supuesto, eran momentos de muchísima incertidumbre, y estamos realmente muy afectados”, explica Miriam Mayordomo, directora general de Grupo Acrismatic y miembro de IGEClub, el club de consejeros del Instituto de Gobernanza Empresarial: “Solo veíamos destrucción a nuestro alrededor, por lo que era vital trasladar un mensaje único, que íbamos a recomponernos, pero que necesitábamos la ayuda de toda nuestra gente”.

Decisiones para hacer frente al caos

Mayordomo dirige este grupo referente en la industria del juego que, desde Picanya, cuenta con una gran presencia en casinos y salones de juegos y apuestas deportivas de toda la Comunidad Valenciana y parte de España. Y la DANA ha puesto en jaque la resiliencia de una empresa nacida en los años 60.

“La DANA afectó a la sede principal de Acrismatic, compuesta por dos naves, destrozando tanto zonas de despachos y talleres como de gimnasio y almacenes, además de más de 41 vehículos”. Pero en el nefasto balance, duele especialmente “una verdadera tragedia personal: más de 25 de nuestras familias han sido afectadas directamente con daños de diferente calado”.

Este inventario del desastre forma parte del de más de 11.200 comercios y almacenes y 3.360 industrias afectados por la DANA. Las cifras ofrecidas por el portal La Moncloa en su actualización del 19 de noviembre, ejemplifican el impacto económico de un suceso, que también incluye la solicitud de 1.699 ERTE de fuerza mayor que afecta a casi 20.000 trabajadores. Esto último no ocurrió en Acrismatic. La razón la explica Mayordomo: “La primera decisión fue no realizar un ERTE. Necesitábamos limpiar lo antes posible, comprar vehículos y otras muchas cosas para recuperar la actividad de la calle”. Así que se decidió que “los compañeros de la oficina teletrabajaran para que el resto de la empresa no se viera resentida”.

Para Mayordomo era prioritario recuperar la normalidad. “Pensé en restablecer la operativa lo antes posible”, continúa explicando, “nosotros teníamos muchos clientes afectados, pero, por suerte, el resto de la provincia no lo estaba, y necesitábamos dar servicio lo antes posible”. Así es como se consiguió recuperar una operativa de mínimos tan solo una semana después del desastre, para progresivamente ir avanzando hacia una relativa normalidad en las siguientes semanas.

La gestión de este suceso obliga a hablar de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, traducción al español de las siglas inglesas que definen el entorno VUCA (volatility, uncertainty, complexity and  ambiguity). Este acrónimo advierte de que el liderazgo debe ejercerse hoy en escenarios cambiantes e impredecibles. Entorno que encumbra la confianza en el líder como factor clave, pero ¿qué convierte a un líder en confiable?

Seis atributos del líder confiable

“Esperanza firme que se tiene de alguien o algo”, se lee en el diccionario de la RAE en la primera acepción de la entrada “confianza”. En esta descripción de los valores que convierten a un líder en confiable también es imprescindible tener presente el segundo de los significados: “Seguridad que alguien tiene en sí mismo”. Identificamos algunas de las habilidades y fortalezas que capacitan a una persona para merecer esa confianza durante la gestión estratégica.

  1. Presencia

Un líder confiable acompaña a su equipo, a su gente. No es suficiente con gestionar la crisis desde el despacho, el líder debe tener presencia tangible cuando la organización enfrenta sus momentos más difíciles.

En la experiencia de Acrismatic, así fue. Miriam habla de “horas y horas de limpieza” con el resto del equipo. “Físicamente fue complicado, pero si yo movía el cepillo una vez, muchos y muchas lo hacían dos. Cuando yo iba los fines de semana a limpiar, ningún día estuve sola, y ciertamente ha sido de agradecer”.

Además, es importante mostrar acompañamiento. Aquí la comunicación interna es un recurso esencial para conocer y entender la situación de los afectados, y acompañar en la medida de lo posible.

Volviendo al contexto de la DANA, la presencia en Paiporta de los Reyes y los presidentes de España y de la comunidad autónoma soliviantó a una parte de la población. La visita el domingo 3 de noviembre, se producía en un momento de profundo dolor por las pérdidas de vidas y bienes, al que se sumaba una sensación, en muchos de los vecinos, de abandono institucional.

Las imágenes de los altercados dieron la vuelta al mundo y los politólogos y observadores se preguntaron sobre la oportunidad del momento. “En tiempos de crisis, los verdaderos líderes permanecen visibles y accesibles, para lo bueno y lo malo, ofreciendo su apoyo y orientación en lugar de evitar el conflicto o desconectarse de la realidad del pueblo”, escribió Dimas Gimeno Álvarez, presidente de los grandes almacenes Wow y expresidente de El Corte Inglés.

  1. Prevención

La DANA ha demostrado que la prevención salva vidas. Desalojos preventivos, suspensión de actividad y restricciones de circulación, fueron medidas que algunos gobernadores municipales pusieron en práctica con beneficios tan tangibles como que la riera encontrara vacío un colegio, cuando lo arrasó en la localidad de Utiel. Un valor que preserva empresas trasladado al contexto empresarial y económico.

La elaboración o actualización del mapa de riesgos que anticipa los percances posibles, y menos posibles, que amenazan la supervivencia de una empresa debe formar parte del paquete inicial de decisiones cuando un nuevo líder accede al poder.

Sin embargo, resulta pretencioso obviar que lo impredecible, en ocasiones, ocurre. La dimensión de la DANA da muestra de ello: “Tengo que reconocer que esto no estaba contemplado en ningún plan de contingencia, por ello, tuvimos que afrontarlo desde cero”, explican desde Acrismatic.

Pese a la sorpresa, se actuó evitando el desconcierto con un primer plan tan sencillo y efectivo, como para resumirlo en cuatro puntos.

  1. No activar el ERTE y limpiar lo antes posible.
  2. Restablecer la actividad parcial en una semana.
  3. No esperar a tener ayudas para reemplazar los elementos indispensables para recuperar la actividad.
  4. Rehacer flujos de tesorería.
  1. Conocimiento

La confianza no es un valor teologal, debe sustentarse en el conocimiento real. En la gestión de los momentos difíciles son prioritarias la capacidad y la experiencia, que contribuyen a tomar decisiones de forma más rápida y capaz.

“En nuestro caso, la experiencia del covid ayudó a gestionar la DANA”. En opinión de Mayordomo, “haber enfrentado una crisis de gran calado, permitió que los roles, más allá de los funcionales establecidos de manera rutinaria, salieran solos. Teníamos claro qué es lo que teníamos que hacer y en qué ocupaciones era cada uno más eficiente”.

Y es que el conocimiento no obliga al líder a saber de todo, pero sí a tener la capacidad para elegir un equipo junto al que tomar decisiones. El objetivo es saber qué hacer, el líder no puede permitirse que la dificultad del momento desborde su capacidad de actuación.

La Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNDRR) “trabaja en el punto de intersección entre la comprensión del riesgo, la reducción de las pérdidas que generan los desastres y la prevención de nuevos riesgos”. Este conocimiento ha de servir para establecer el plan de respuesta inmediato, teniendo muy en cuenta las medidas primordiales para reducir percances derivados que puedan agravar la situación y el plan para avanzar hacia la normalidad. Por último, debe establecer los KPIs o indicadores que le ayuden a entender si se avanza o no en la buena dirección.

  1. Control de la comunicación

La información genera confianza. El plan de comunicación que acompaña a todo plan de continuidad debe tener presente la toma del control sobre el flujo de información interno y externo. Durante lo vivido en torno a la DANA y la comunicación institucional, cada uno puede extraer sus propias conclusiones. En este ejercicio, puede resultar oportuno recordar una cita del financiero Warren Buffett: “Se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla”.

Pero no se debe olvidar que la comunicación es una de las habilidades humanas más valiosas, porque la gestión de un entorno VUCA es sobre todo gestión de personas: “Estuvimos muy pendientes de nuestro equipo, tanto de los que trabajaban como de los afectados. En todo momento, intentamos trasladar calma y tranquilidad, y no dejamos de compartir cada logro”, comenta Mayordomo.

  1. Tranquilidad y autoconfianza

Cuando el líder tiene presencia y conocimiento, un plan para actuar que además sabe comunicar, tranquiliza al equipo. Pero para que esta tranquilidad sea real, debe extenderse a los grupos de interés, pero también al propio líder.

Aquí entra en juego la segunda acepción que la RAE da a la confianza, cuando se refiere a la “seguridad que alguien tiene en sí mismo”. El líder debe exhibir aquí sus mejores habilidades blandas para controlar el estrés a través de la autoconfianza, la creencia firme de que va a poder llevar las riendas de las crisis. Sólo cuando así lo demuestra, logra ganarse la confianza del equipo colaborador más cercano y decisivo en la gestión de la crisis.

Hasta aquí la teoría, porque todos sabemos que el líder no es un superhombre: “Tranquilidad no sé si sería la palabra, pero sí tenía la seguridad de que los pasos se estaban dando en el camino adecuado: el equipo estaba alineado con el objetivo, reconstruirnos”.

Mayordomo no esconde vulnerabilidades, pero tampoco fortalezas, la de otros momentos aún cercanos durante el covid. Como ya se ha señalado, esos meses fueron ahora valiosos: “Sé qué palancas hay que activar en mi negocio para que los ingresos se vean lo menos posible afectados. Eso sí, resulta imposible pensar a veces que lo podrías haber hecho diferente, con resultados diferentes”.

  1. Confianza en el equipo

“Frente a la adversidad, el equipo ha ganado resiliencia”, resume Mayordomo: “Somos una empresa madura, y eso hace que, según qué situaciones, resolvamos antes”.

Y es que tan importante como que el equipo crea en el líder, es que el líder tenga confianza en el equipo. Ante la crisis, es muy importante reconocer las capacidades de esas personas que deben emplearse a fondo para superar la situación, y también diferenciar y respetar de una forma individualizada el aporte de cada uno: “En una situación de crisis, desolación, pérdidas económicas de muchos miembros de mi organización, cada uno y una dio lo mejor de sí mismo”.

Fortalecer la cultura de empresa

Estas seis habilidades del líder pueden contribuir a que el balance arroje algunos puntos positivos. “La adversidad es una oportunidad para el líder de exponer sus valores y crear una cultura con un vínculo emocional fuerte”, explica Margarita Mayo, doctora en psicología organizacional y profesora de IE Business School. En una publicación en la que identifica lecciones de liderazgo tras el incendio de una empresa lechera en polvo australiana, afirma que “la superación en grupo de un evento negativo se recuerda y produce un sentimiento de comunidad y cohesión”.

Reconforta pensar que, dentro del desastre, este pueda ser el legado de la DANA en Grupo Acrismatic y otros cientos de negocios obligados a recuperar la normalidad.