Las organizaciones buscan nuevos modelos de liderazgo que convivan de un modo más productivo con las nuevas generaciones de empleados. Uno de ellos es tan discreto como efectivo. Hablamos del líder silencioso.

Un nuevo perfil de liderazgo se abre camino de forma espontánea en las empresas. Es discreto, eficiente, comprometido, empático y hacedor de equipos. Conocido con el nombre de líder o liderazgo silencioso, habla más desde lo que hace que desde lo que dice. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de un liderazgo silencioso?

Manel Fernández, profesor colaborador de Economía y Empresa en la UOC (Universidad Oberta de Catalunya), nos ayuda a definir su contorno. Para él, “es un estilo de gestión que se fundamenta en tres pilares, la empatía, la fiabilidad de una persona que cumple con su parte del compromiso y, además, ofrece una colaboración integrada que incorpora la cocreación de estrategias”. Una definición que, para este coach de ejecutivos y profesionales, “desafía algunos de los estereotipos tradicionales”.

Algunas referencias para ilustrarlo. Pese a la dificultad con la que accedió como entrenadora de la selección absoluta de fútbol femenino, Monste Tomé ofrece resultados con discreción. Su par masculino lo encontramos en Vicente del Bosque, llamado a liderar la Comisión de Supervisión, Normalización y Representación que tutelará durante los próximos meses el funcionamiento de la Federación Española de Fútbol. Otros deportistas como Iniesta o Federer, políticos como Ángela Merkel o Salvador Illa, pueden poner cara al líder silencioso en un momento en que “no hay un estilo definido o cerrado, sino que las personas, más bien, deben aprender a manejarse en una serie de competencias que desde mi punto de vista beben de la inteligencia emocional definida por Daniel Goleman”.

El profesor Fernández recomienda huir de modelos cerrados –por ejemplo, el estilo autoritario o participativo– para aprender a moverse en diferentes marcos: “La mejor recomendación para el ejecutivo es manejarse bien en tres o cuatro estilos de liderazgo para, al final, desarrollar uno propio”. Una evolución en la que trabajan muchas organizaciones y que, la lectura de cualquier diario lo confirma, sigue conviviendo con liderazgos dominantes, carismáticos o extrovertidos, desoyendo la recomendación de Goleman: “Los líderes que usan su eficacia emocional para inspirar confianza, compromiso y compasión tendrán mejores resultados. Esta habilidad de hacer aflorar lo mejor de las personas se traduce a los resultados financieros”.

Repensar los modelos de trabajo

Sumar a la mente que piensa, la mente que siente. Esta es la recomendación del influyente psicólogo y periodista estadounidense. Y esta prédica está muy presente en el actual cambio del modelo de las organizaciones, en la observación, de Fernández, en buena medida impuesta por nuevas realidades.

Que millones de estadounidenses, se cifran en hasta 50, abandonaran sus puestos de trabajo en un fenómeno bautizado como ‘la gran renuncia’ tras la epidemia por covid-19, sirve para visualizar la necesidad de actuación. Y aunque el modelo europeo parece ser más resistente a ese tipo de comportamientos, si se resiente.

El absentismo laboral volvió a aumentar en 2023, alcanzando el 7,2% según datos de Adecco publicados el pasado marzo. Esto significa que 1,4 millones de españoles no acudieron ni un día en el año a su puesto de trabajo. El dato de rotación laboral también ilustra el problema:

el 97% de las empresas buscó algún perfil en 2023 debido a problemas de rotación, a crecimientos del negocio o por la necesidad de nuevos perfiles. El dato lo recoge el informe de Tendencias de RRHH 2024 de Randstad Research, que también afirma que: “La gran mayoría ha tenido dificultades para cubrir sus vacantes, especialmente en perfiles cualificados (81%), y ha necesitado de más tiempo en comparación con el año anterior”.

Este tipo de situaciones son las que están obligando a repensar los modelos de gestión en un proceso en que “aparecen estilos de liderazgo que pueden parecer un poco deportivos, pero que son exactamente igual de eficientes que otros más conocidos”, cuenta el profesor de la UOC.

Formarse en el nuevo liderazgo

No hay liderazgos buenos o malos, según Manel Fernández, “lo que hay, son estilos para manejar cada situación”. Así, uno hoy tan denostado como el de autoridad puede ser de gran utilidad en un entorno de crisis en que hay que tomar decisiones con rapidez, si bien hoy parece insostenible: “Los millennials y los zetas vienen con unos modelos de educación diferentes a los séniors, que convivieron y aceptaron en mayor medida un estilo autoritario”.

Fernández habla en términos de “colapso de agenda” para definir cómo las peticiones de formación se acumulan: “Las empresas están invirtiendo en la formación, muy en especial de los mandos intermedios, para ofrecer un estilo de gestión diferencial al de toda la vida más acorde a los nuevos tiempos”. Y uno de ellos es el liderazgo silencioso, en buena medida por su capacidad para “buscar y comprender las necesidades, las motivaciones y las preocupaciones”.

La duda surge a la hora de valorar hasta qué punto hablamos de un modelo asumible para ejecutivos ya muy formados en otras competencias que, en ocasiones, pueden parecer simplemente antagónicas. “Todo el mundo tiene la capacidad de aprender nuevas competencias, si tiene el entrenamiento y el apoyo necesario”, defiende Fernández: “Al final es generar un músculo emocional diferente, más fuerte. Y no digo que sea fácil porque va de lo físico a lo emocional”.

Pistas para ser un líder silencioso

El profesor aporta pistas para que un ejecutivo puede empezar a probar sus capacidades en el entorno del liderazgo silencioso, pero previamente, lanza un aviso al navegante: “Es menos espectacular. Eso lleva a pensar que el proceso es demasiado lento, pero lo que estás haciendo es algo mucho más consistente, construye a lo largo del tiempo”.

 

Un líder que escucha y comunica

Por eso el líder silencioso se toma tiempo antes de presentar y defender una idea (un plan), nunca lo hace sin haber abierto antes un proceso de escucha. “Cada vez más nos damos cuenta de que tenemos que trabajar en equipo, porque hoy nadie aglutina todo el conocimiento”, explica el profesor de UOC: “Y esto evidencia la importancia de saber escuchar todas las voces para tomar decisiones”.

Pero lo que escucha, lo incorpora al plan, lo que convierte la flexibilidad en otro de sus atributos.  “La flexibilidad hoy no es debilidad. Antes tenías que ejecutar tus ideas de principio a fin para mostrar coherencia, pero hoy el cambio se valora como adaptabilidad, una competencia muy fuerte”.

Y para concluir este proceso con éxito, hay un paso previo, que no es otro que la necesidad de compartir con los demás su visión. Por eso la comunica con transparencia y generosidad consiguiendo que forme parte natural en cualquiera de las muchas decisiones que a diario toma cada miembro del equipo, y el equipo en su totalidad.

Un líder ejemplarizante y resiliente  

Otro aspecto esencial es mostrar total coherencia entre lo que dice y lo que hace. Razón por la que se habla del líder silenciosos como líder ejemplarizante, “ya que habla más desde lo que hace que desde lo que dice”. Y este valor es difícil de aportar sin resiliencia. La frustración forma parte también del día a día de cualquier organización, siempre hay una china en la sandalia que duele. Pero como los estoicos y el propio Marco Aurelio, el líder resiliente decide convivir con esa molestia, porque le ayuda a estar preparado frente a los grandes dolores: “Hoy día estamos en cambios constantes y queremos que todo sea perfecto, pero un líder silencioso es capaz de adaptarse a eso sentimiento de frustración sin romperse porque cuando hay una estrategia fuerte y pequeños avances y un equipo que te sigue, se sabe que son superables”.

Un líder con resultados

Todo esto hace del líder silencioso un ejecutivo que presenta resultados de calidad a la organización con la que se compromete.

Dejamos como cierre una última habilidad del líder silencioso muy unida a esta capacidad de alcanzar objetivos, si hay un aspecto donde el profesor de la UOC pone el acento es en el saber hacer para conseguir que otros brillen. El profesor y coach destaca este valor transversal a todo el modelo de liderazgo: “Se crece en la abundancia del talento que le rodea, porque lejos de percibirlo como un peligro para su poder, lo siente como fortaleza”.