Rentabilidad y buena reputación son dos conceptos asociados al mercado. Aprendida la lección, las organizaciones líderes dedican cada vez más esfuerzos a velar por la buena imagen de la empresa de cara a la sociedad y sus grupos de interés, buscando indicadores que permitan medirla de la forma más objetiva posible.
Una misión compleja cuando se trata de valores como ética de la empresa, honestidad de su equipo, imagen corporativa o aporte social de los servicios o productos ofrecidos y producidos. Sin embargo, la imposición de esta asociación entre buena reputación y resultados, cada vez se sustancia más en unas claves y modelos a los que toda empresa avanzada debe prestar atención.
Seis fueron las recomendaciones finales de la International Reputation Week. Este foro, organizado por la Universidad de Navarra y Corporate Excellence, reunió a 200 profesionales nacionales e internacionales el pasado mes de octubre, en el primer evento de estas características organizado en España.
Una tarea urgente
En opinión de Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360, consultora especializada en el desarrollo de firmas de abogacía, “la reputación es el factor que más impacta en la rentabilidad”. Afirmación que explica desde los dos mercados principales en los que compiten los despachos en la abogacía de alto valor añadido:
- El mercado de los clientes. “En un segmento en el que la calidad técnica se presume y no se puede comprobar ni comparar empíricamente antes de contratar, la reputación es el principal atributo de elección. Refuerza la fidelización de clientes, incrementa las recomendaciones de operadores del sector como periodistas, y justifica un precio premium; los clientes están dispuestos a pagar más por el prestigio de trabajar con firmas de renombre”.
- El mercado del talento. “La reputación se convierte en un imán para atraer a profesionales, resultando en ocasiones, incluso más atractiva que la remuneración. Fomenta el orgullo de pertenencia, convirtiendo a los abogados en embajadores del proyecto. De ese modo, son activos clave para atraer al despacho tanto a los jóvenes como a los socios con equipo y cartera de clientes, vital para el crecimiento inorgánico”.
De este modo, en opinión de Zommer, “la reputación es un activo estratégico intangible que, bien cultivado, se traduce en un retorno económico tangible”.
Un impacto que cada vez se evidencia más en la cuenta de resultados de empresas de todo tipo. Los expertos reunidos en Pamplona resumieron su aporte en cuatro puntos:
- Fortalece las capacidades competitivas y de diferenciación de la organización.
- Fortalece y protege el valor empresarial, generando negocio y minimizando posibles riesgos reputacionales.
- Simplifica el proceso de toma de decisiones y los costes de transacción en las relaciones con los grupos de interés de la organización.
- Mantiene y amplía la licencia social de la organización para operar.
Fundamentos de la reputación corporativa
“La reputación es la percepción acumulativa que sobre una empresa tienen sus stakeholders en función de las expectativas, necesidades e intereses de cada uno de ellos”, resume María Ruiz Pacheco, socia en Mirada 360.
Tomar consciencia de este hecho debe servir para todas las empresas que quieren ejercer un liderazgo responsable interno y externo, y lo ubiquen en el centro de la estrategia. Pero más que en términos de imposición a la organización, la alta dirección debe entender que es ella misma la primera en convertirse en valedora de estos intangibles: desde la ética de sus decisiones a la transparencia en su comunicación.
Desde la punta de la organización, es más fácil convertir estos valores en transversales para todas las áreas y unidades de la empresa. Un proceso de transmisión que debe incluir la discusión interna en términos de diálogo, participación y escucha.
Es en este ciclo de generación de conocimiento interno donde los expertos identifican una gran ventaja para el gobierno corporativo de cara a la transformación, innovación y mejora continuada de toda la organización.
Para contribuir a un buen proceso, los profesionales de la reputación identificaron en la International Reputation Week seis fundamentos:
1. La reputación es dinámica
Su naturaleza no es estática. “La reputación depende de las expectativas de los stakeholders, de cómo respondamos a ellas y de cómo lo hagan el resto de competidores, no solo los otros despachos, sino el resto de opciones con las que competimos por el talento”, explica Ruiz Pacheco.
Hablamos de un dinamismo marcado por las propias expectativas y juicios de los grupos de interés y de la capacidad de cada organización para responderlas. Unas demandas y una supervisión cada vez más exigentes que, en la medida en que sean monitorizadas y analizadas, se convierten en las directrices que dinamizan los principios rectores de la reputación de cada empresa.
Sin embargo, en este escenario de cambio acelerado, “es necesario percibir las tendencias y distinguir el trigo de la paja”, precisa Ruiz Pacheco: “Lo que son modas de temporada y lo que viene para quedarse”.
Solo desde esa visión de respuesta de la demanda real es posible avanzar. Unas expectativas que pueden intuir los líderes visionarios, afirman desde Mirada 360, “pero lo más aconsejable es que, en un mundo tan cambiante, incierto y desconcertante, no dependamos de una habilidad intuitiva condicionada. Se debe observar, preguntar a los stakeholders y analizar estratégicamente los datos e informaciones, para que nos permitan responder a las expectativas, intereses y necesidades de aquellos de quienes depende nuestro negocio”.
2. La reputación es un sentimiento firme y duradero de confianza, admiración, respeto, y buenas sensaciones
Las organizaciones navegan en unas aguas sociales donde la inmediatez o una determinada emoción generalizada pueden desencadenar una tormenta. Y en este contexto fácilmente inflamable, los expertos recuerdan que “la reputación no nace de las emociones, sino de los sentimientos”, un valor más estable en el tiempo.
Por tanto, la buena o mala reputación es consecuencia de la estima que las decisiones de una organización merezcan a sus grupos de interés, y que estos canalizarán a través de emociones positivas o negativas.
3. La buena reputación desencadena comportamientos favorables, creación y protección del valor
El poder de la reputación proviene de los comportamientos favorables a los intereses de la corporación instalados en los distintos stakeholders. Cuando estos son sostenidos en el tiempo, la organización construye una especie de escudo protector de inestimable valía para afrontar ciclos de desaceleración y recesión.
4. La reputación es transversal
Una de las mejores prácticas en reputación consiste en construir una relación de confianza con los grupos de interés clave. Para conseguirlo, es necesario trabajar internamente con todas las personas de la organización, con el objetivo de eliminar posibles ángulos ciegos en la gestión reputacional.
Es misión de los equipos de dirección asegurar que esta estrategia reputacional llega a toda la corporación y todos sus componentes, siendo demostrada en cada una de sus acciones.
Zommer identifica dos fases de involucración de los equipos. Una primera, que denomina de investigación –“dando su opinión sincera” – y otra de comunicación –“actuando como embajadores de la marca”–.
En este proceso en el que la visión de la reputación lo envuelve todo, la comunicación interna juega un papel fundamental: “Cada feedback es el punto de partida de un proyecto de mejora, cada voz importa y cada crítica se ve como una oportunidad”.
Una de las recomendaciones de Zommer es evitar el síndrome del avestruz, esa tendencia a guardar en un cajón opiniones y encuestas que no son favorables. Lejos de esta práctica se propone que ocupen el centro de la mesa: “Sólo de ese modo cada profesional verá que su opinión se toma en serio, que cada sugerencia es una semilla de cambio. No hay mejor forma de fomentar la participación que demostrando que cada aporte construye el despacho que todos quieren. Por el contrario, no hay mejor forma de lograr apatía y desinterés que preguntar y luego no considerar las respuestas”.
5. Una reputación sólida y resiliente requiere de consistencia y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace
Es imposible beneficiarse de los efectos de una buena reputación cuando las promesas que las organizaciones hacen (sus narrativas y razonamientos) se alejan total o parcialmente de lo que las mismas corporaciones hacen (sus comportamientos).
Para evitar la decepción que este incumplimiento genera en la sociedad, y en particular en los stakeholders, hay que extremar la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace: “Obras son amores y no buenas razones”, escribió Lope de Vega.
“Trabajar profesionalmente la reputación no va solo de gestionar percepciones, sino fundamentalmente sobre crear una realidad en la firma que respalde las percepciones positivas que se pretenden y luego, sólo luego, comunicarlas”, aconseja Zommer.
En su opinión trabajar sobre el hecho es muy diferente a hacerlo solo desde los presupuestos de la comunicación. “Se trata de un proceso detallado que requiere de un enfoque meticuloso y estratégico que solo profesionales especializados pueden ofrecer”, explica antes de advertir sobre “los riesgos de intentar tapar las incongruencias entre la reputación deseada y la real con tácticas de lavado de imagen”.
6. La buena reputación impacta directamente en la estrategia y los objetivos de negocio
Como último de los fundamentos señalados por los expertos de la International Reputation Week, se señala que, cuando la reputación es transversal, genera valor y es una palanca de adaptación a las circunstancias en las que la empresa opera. Es en esas circunstancias cuando mostrará con claridad sus beneficios en términos de objetivos empresariales.
Hay que tener siempre presente que la reputación es la expresión de un reconocimiento social que se traduce en un sentimiento de confianza, admiración y respeto, que cristaliza en comportamientos beneficiosos.
