Por: Benjamín Lorente. Co-Founder & Managing Partner en We Tangible. Miembro Ágora IGE | Consejos Administración.

 

 

 

La innovación se ha convertido en una prioridad estratégica para muchas organizaciones. Pero ¿quién debería asumir el liderazgo de este proceso: la alta dirección o el órgano de gobierno?

La innovación puede resultar incierta, pero no hacer nada no es una opción. Como cualquier otra área de la organización, debe estar estructurada. Para innovar necesitamos poner foco: saber dónde innovar y por qué, establecer objetivos y proyectos concretos y definir quién lo va a llevar a cabo (talento interno y externo). Sin una estrategia de innovación y una estructura organizativa claras, innovar es aún más complejo. Definirlo es algo que corresponde a la alta dirección.

 

¿Qué papel debería desempeñar el consejo de administración para fomentar la innovación sin interferir en las responsabilidades ejecutivas de la dirección?

Las empresas se enfrentan a un reto constante: la competitividad frente a la permanencia. Pelean a diario en un entorno competitivo por crecer y ofrecer mejores resultados. Sin embargo, eso no garantiza la permanencia. La sociedad, la tecnología o nuestros propios clientes cambian. La cuenta de resultados nos permite medir cómo competimos hoy, pero es responsabilidad del consejo garantizar la permanencia de la empresa. Por eso, debe exigir y permitir que se asignen recursos a proyectos de innovación, aunque su retorno no esté garantizado.

 

¿Cómo pueden colaborar la dirección y el órgano de gobierno para construir una visión compartida de la innovación y trasladarla a la estrategia de la organización?

Es fundamental que exista una estrategia de innovación, y esta debe estar alineada con la estrategia de la organización. Sin una estrategia de la organización clara (adónde queremos ir, cuándo, por qué), es difícil generar una estrategia de innovación, y eso nos convierte en “Zombie Innovators”: empresas que innovan por innovar. El órgano de gobierno debe proporcionar esa visión y revisar que la estrategia de innovación va a ayudar a alcanzar los objetivos.

 

Innovar implica asumir riesgos y, en ocasiones, cuestionar modelos que han funcionado durante años. ¿Cómo pueden los órganos de gobierno encontrar el equilibrio entre impulsar el cambio y garantizar la estabilidad de la organización?

En realidad, el verdadero riesgo está en hacer lo mismo durante años. La estabilidad hoy es inestabilidad mañana. Por eso, el consejo debería forzar una filosofía de “reventar el negocio desde dentro”: hacerlo nosotros antes de que lo hagan otros. Hay maneras de probar o lanzar un nuevo negocio sin poner en riesgo la organización (un sandbox, pilotos controlados). Lo arriesgado es no probar. Además, las ventajas de explorar nuevos caminos son enormes en términos de capacitación tecnológica y talento para la empresa.

 

¿Qué barreras culturales u organizativas suelen dificultar la innovación y cómo pueden contribuir los líderes a superarlas?

No se puede esperar que una organización pase a hacer innovación de la noche a la mañana. Es necesario trabajar la cultura innovadora si no queremos generar una reacción negativa. De la misma forma, un área de innovación influenciada por las urgencias del día a día, o con poco peso en la organización, no generará resultados. La implicación del CEO es fundamental para garantizar que se asignan los recursos necesarios y se da soporte a la estructura de innovación.

 

En un entorno de transformación constante, ¿cómo pueden los órganos de gobierno anticiparse a los cambios y evitar que la innovación se convierta únicamente en una respuesta a las presiones del mercado?

Anticiparse a los cambios significa estar atento al entorno, y para ello necesitamos un marco de trabajo que nos ayude a poner foco: a) conocer las tendencias que pueden convertirnos en irrelevantes, b) entender los problemas de la industria y c) saber por qué y cómo usan los clientes nuestros productos. Este marco (tendencias-industria-cliente) nos ayuda a descubrir dónde innovar. De la misma manera que exigimos un mapa de riesgos, debemos exigir un marco de trabajo.

 

¿Qué indicadores o criterios deberían utilizar los órganos de gobierno para evaluar si una organización está innovando de manera efectiva, más allá de la inversión en tecnología o nuevos proyectos?

Los clientes buscan soluciones a sus necesidades, y la tecnología no es una necesidad, es un habilitador. De nosotros depende decidir cómo usarla para proporcionar valor a los clientes. Desde ese punto de vista, el indicador típico “ventas de productos nuevos vs. ventas totales” sería el más adecuado, si bien conviene establecer otros que nos permitan anticipar el estado de la innovación. Una buena evaluación inicial puede venir de preguntarse qué ventas de lo que producimos hoy tendremos dentro de 5 años.

 

¿Cuáles son los errores más habituales que cometen las organizaciones al repartir las responsabilidades de innovación entre el consejo y la dirección?

Como en cualquier otra materia, el consejo debe impulsar la innovación, definir la estrategia corporativa y comunicarla. Una estrategia inexistente o mal comunicada impide una buena definición de la estrategia de innovación y hace de los proyectos de innovación simples proyectos del día a día, sin una visión clara de lo que se pretende conseguir. Igualmente, querer definir la estrategia en detalle desde el consejo puede generar fricción.

 

Desde su experiencia, ¿qué recomendación daría a los órganos de gobierno que quieren impulsar una cultura innovadora sin perder de vista el propósito y los objetivos a largo plazo?

Dentro de los propósitos y objetivos a largo plazo de la organización debe estar la innovación. Si no innovamos, desapareceremos. El órgano de gobierno debe promover que se generan los espacios de innovación adecuados, con una estructura, recursos y procesos propios que permitan separarse del negocio tradicional para explorar con libertad nuevos territorios, pero alineados con la estrategia.