Muchos ejecutivos plantean su nombramiento de consejeros como una evolución natural en su carrera. Un salto complejo por la escasez de oportunidades en el que la formación en abogacía suma.

Se buscan consejeros y consejeras mayores de 50 años que aporten visión estratégica, experiencia y conocimiento específico. Una oportunidad para los ejecutivos más experimentados, pero ¿están estos profesionales preparados para asumir las responsabilidades de un consejero?

“Sin duda, un alto directivo puede ser un buen consejero en su segunda carrera, pero hay que tener en cuenta que no todos los ejecutivos están ni preparados, ni valen para ejercer este nuevo rol”, explica Alfonso Jiménez, socio de la consultora de recursos humanos Exec Avenue. Para el también doctor en Psicología, los directivos “deben desaprender a mandar y aprender su nueva función, que no es ni hacer ni gestionar”.

La recomendación pasa por la formación. Hay que adquirir conocimiento sobre buen gobierno corporativo y asegurarse de que el consejero “conoce la regulación jurídico mercantil; sabe lo que es un órgano de gobierno; las diferencias entre propiedad, órgano de gobierno y equipo de dirección; funciones, obligaciones y, cómo no, responsabilidades”.

Por tanto, como primera conclusión, se puede señalar que el sillón de miembro del consejo es una opción natural para aquellos ejecutivos sénior que deciden emprender un segundo ciclo de carrera. Por otro lado, y como segundo punto, se trata de una opción altamente exigente por lo limitado del número de oportunidades. Un escenario que obliga a quién apuesta por este viaje profesional a estar preparado y prepararse.

 

El perfil del consejero más demandado

Al nuevo consejero se le exige un complejo equilibrio entre ortodoxia e innovación empresarial. Jiménez explica que “en estos momentos se necesitan competencias clásicas como experiencia y formación en gobernanza o finanzas, pero también competencias nuevas”. Y, entre estas últimas, cita estrategia, sostenibilidad, compliance, digitalización, reputación, ciberseguridad, cultura y personas…

En el otro lado de la balanza pesan las soft skills. En este capítulo, destacan “saber escuchar, mantener un criterio independiente, mano izquierda, empatía o capacidad de comunicación”.

Un perfil ideal en que la experiencia en abogacía suma puntos: “Es muy relevante, no hay que ser un experto, pero sí tener un conocimiento básico del marco jurídico mercantil del mercado en el que está la sociedad, así como unos básicos de legislación fiscal, laboral, etc. Esta es una competencia en la que los profesionales de la abogacía tienen ventaja, pero no es necesario llenar el consejo de abogados. Aquí es importante el rol del secretario del consejo, sea consejero o no, es una pieza clave para asesorar al órgano de gobierno respecto a la legislación que regula sus decisiones, sus límites, etc.”, explica el experto en reclutamiento.

No hay que olvidar que hablamos de procesos de selección exigentes, en los que no existen ni perfiles ni soluciones estándar. Una de las más presentes es la discusión entre la idoneidad de un consejero con un perfil más generalista o más técnico.

El primero suele aportar una experiencia de gestión y gobernanza de sociedades más amplia. Son perfiles que exhiben gran experiencia, visión global, conocimiento de tendencias del mercado y alta dosis de sentido común en su toma de decisiones. En el caso de las mesas formadas por consejeros más especializados se puede contar con miembros formados en los ámbitos de conocimiento más decisivos para la organización.

En opinión de Jiménez, “apoyarse en especialistas para temas concretos, como pueden ser consultores o consejos asesores que emiten dictámenes, ayuda a la reflexión y a la toma de decisiones en el consejo”. Sin embargo, habrá que esperar al futuro para ver cuál de las dos escuelas se impone”.

 

Hacia consejos más diversos

La diversidad es otra de las discusiones presentes en la formulación teórica de las políticas de reclutamiento en los miembros del consejo.

Según los datos de Atrevia, la representación de la mujer a cierre de 2021 quedó en el 28,72%, sin alcanzar la recomendación del 30% del Código de Buen Gobierno de la CNMV. El dato es el resultado del estudio de 122 compañías españolas incluido en el X informe sobre Mujeres en los Consejos del Ibex-35 y la V Radiografía del mercado continuo.

“Se ha avanzado mucho en diversidad de género en estos últimos años, especialmente en las empresas del Ibex, menos en las cotizadas no Ibex y mucho menos en las no cotizadas”, apunta Jiménez, “pero queda mucho terreno en otros vectores de diversidad, todavía son grupos muy homogéneos de origen social, nacionalidad, conocimientos y formación”.

Así, del mismo modo que en su opinión la incorporación de la mujer a los consejos ha incrementado su profesionalización, potenciar otros vectores de diversidad como los señalados tendrá un resultado similar.

 

El proceso de selección

Entendiendo que cada proceso de nombramiento de un consejero es diferente, Jiménez identifica dos procesos diferenciados más comunes, en los que la principal diferencia es la intervención o no de una firma de servicios profesionales de reclutamiento de talento.

En España sigue siendo muy común realizar la búsqueda en la red de influencia del presidente y/o CEO de la compañía, “lo cual no es un buen indicador de buen gobierno”, afirma. “Cuando nos llega un mandato, iniciamos un proceso de búsqueda en función de las competencias que se necesitan completar en el mapa de competencias del consejo, y a partir de ahí entramos en juego”..

Confeccionado y presentado al cliente un listado en función de las necesidades de cada proceso, se pone en marcha un procedimiento metodológico secuencial de estudio y valoración de cada candidato: “Finalmente, suelen pasar el filtro de la Comisión de Nombramientos del Consejo, y ya se procede al nombramiento en firme”.

Pero ahí no acaba el proceso. Una fase donde los expertos detectan margen de mejora, es en la de on boarding del nuevo consejero: “Cuánto mejor conozca la compañía, su negocio, sus productos, sus sedes, sus equipos, más podrá aportar. Este es un aspecto claramente mejorable en nuestra comunidad de negocios, que no dedica tiempo al proceso de aterrizaje de sus consejeros en la compañía”.