La salida de un alto directivo de empresa o jefe de equipo abre un periodo de incertidumbres y riesgos, un buen plan de transición y de sucesión pueden transformarlo en una oportunidad. 

Desde que Inditex se ganó el respeto de toda la industria textil rompiendo los patrones de negocio conocidos hasta el momento, nunca había vuelto a ser tan observada como tras el anuncio de la salida de Pablo Isla. El 1 de abril de 2022, el presidente abandonó la empresa, y muchos observadores pensaron que, tras 16 años de exitosa gestión, el gigante de Arteixo pasaría ─cuanto menos─ un bache. Pero se equivocaron.

A cierre de 2022, los analistas reconocieron que, en un año tan complejo tras la epidemia, la gallega mantenía dos magnitudes tan básicas como beneficios e ingresos en récord: Inditex ganó 4.130 millones de euros. Su joven presidenta, Marta Ortega, y su nuevo consejero delegado, Óscar García Maceiras, habían pasado con nota el examen. Nota revalidada con el tiempo: al cierre del pasado ejercicio fiscal de 2023, las ventas subieron el 10% y su beneficio neto ha alcanzado los 5.381 millones de euros.

La salida del jefe de equipo, da igual si se trata de un primer ejecutivo o un jefe de equipo, va a implicar una prueba de fuego, y para que no prenda la llama, la recomendación es la preparación, y así lo había hecho Inditex.

La empresa toma las riendas

La primera recomendación para asumir con garantía de éxito la salida de un directivo, CEO o gerente minimizando el impacto en los resultados y en el equipo es que el proceso debe ser planificado, dirigido y comunicado por la organización. Eso significa que nunca debe delegarse ningún aspecto clave del plan de sucesión en quién abandona la empresa. Una recomendación no siempre sencilla de cumplir, en especial cuando son los cargos de máxima responsabilidad quienes abandonan el barco.

Cuantificar el impacto del cambio

En plena canícula de agosto de 2013, Steve Ballmer hizo un anuncio inesperado: en 12 meses abandonaría la dirección ejecutiva de Microsoft. Consciente o inconscientemente, el que había sido sucesor de Bill Gates abría un periodo incierto para la compañía. En primer lugar, su inesperado anuncio evidenció que la multinacional norteamericana, por entonces cuarta mundial por valor bursátil, no tenía preparada su sucesión. En segundo lugar, su declaración abría una de las búsquedas de primer ejecutivo más mediática de los últimos lustros.

Años después, Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel, y Carrie Green incluyeron este ejemplo en Corporate Succession Practices and the Impact on Portfolio Returns, un informe que analizaba las prácticas en el relevo de líderes.

En este estudio se aconseja que el primer paso sea la cuantificación del impacto que puede tener el cambio en la compañía. Esta valoración es esencial para diseñar un modelo de actuación, que siempre debe ser a la medida del profesional que abandona la empresa y de la propia corporación.

Por ejemplo, en el caso de que un CEO o un director de un área de negocio estratégica salga de la organización, se debería nombrar un comité de seguimiento del plan de transición, lo que no es necesario cuando se aborda la sustitución de un jefe de equipo.

Diseñar el plan de transición y el plan de sucesión

Para minimizar el impacto del cambio en la empresa y los equipos, conviene distinguir entre dos fases. La primera es el plan de transición, las medidas a tomar en ese tiempo que va del anuncio a la salida efectiva y su recambio. En segundo lugar, está el plan de sucesión, que debe garantizar la búsqueda y selección del mejor candidato para la posición.

Plan de transición

Los pasos que debe incluir son:

• Comunicación restringida de la salida. Alude a una primera fase de comunicación destinada a informar de la situación a las posiciones de responsabilidad estratégica de la organización (al menos a las que compete de forma más directa). Se trata de una información absolutamente confidencial. En el caso de sustitución del CEO y algunas otras posiciones estratégicas, el Consejo debe ser el primer destinatario de la información. Además, se debe fijar quién va a comunicar y en qué canal.
• Quién va a asumir las responsabilidades. Cuando una persona debe asumir de forma transitoria esas responsabilidades (pensemos en una salida abrupta de un ejecutivo o un fallecimiento), se debe decidir y comunicar quién es la persona que va a sustituir. Frente a esa situación se debe definir el marco de competencias, cómo se va informar del nombramiento, pactar las condiciones de entrada y, muy importante, también las de salida. Es conveniente que además se fije quién o quiénes dentro o fuera de la empresa van a prestar apoyo durante este tiempo al profesional seleccionado.

• Elección del comité de seguimiento del Consejo. Un requerimiento necesario sólo cuando se sustituye a cargos de máxima responsabilidad o de valor estratégico.
• Cuando no hay nadie capacitado para gestionar la transición en la organización. Frente a esta situación que implica una falta de previsión de la organización (siempre debe contarse con el talento interno capaz de cubrir cualquier posición en caso de necesidad), se debe actuar con mayor prontitud acelerando el plan de sucesión.

Plan de sucesión

Definimos a continuación las consideraciones más importantes para articular la búsqueda y selección del profesional.

• Redefinición de la posición a cubrir. La compañía define las responsabilidades de la posición vacante (que no necesariamente deben ser las mismas que las anteriores), y aprueba el perfil profesional del mejor candidato posible.
• Apoyo al reclutamiento del nuevo candidato. Aunque siempre es responsabilidad del departamento de personas o recursos humanos, se puede (o debe) identificar otras personas de la organización que pueden aportar valor a la búsqueda.
• Selección del proceso de reclutamiento. Dónde se va a buscar a los candidatos y con qué medios.

Gestión de la salida y atención al equipo

Tras 70 años de espera y preparación, el 6 de mayo de 2022, Carlos III fue coronado como rey de Reino Unido. Un año después, la historiadora Anna Whitelock resumía con un muy británico, “este año ha sido el hijo de su madre”, el éxito del nuevo monarca.

Algunos tildaron su primer año como de discreto por no haber tomado ninguna decisión que implicara un cambio de calado en la institución; sin embargo, los analistas reconocieron que tras el largo reinado de Isabel II, ofrecer una imagen de continuidad había sido una decisión acertada. Y así parecerían suscribirlo los medidores de popularidad, el 62% de los súbditos se manifestó a favor de la monarquía, según una encuesta de YouGov publicada en este primer aniversario.

Ofrecer al equipo un cambio tranquilo, no rupturista, es una de las claves para preparar el relevo de un líder de equipo u organización, aunque hay que tener en cuenta que esta estrategia es válida cuando la etapa anterior es valorada como positiva por una mayoría.

En el momento justo

Anticipar el relevo con demasiada antelación es para muchos el pecado capital en la planificación de la salida de un líder. Pero, aunque es importante manejar los tiempos de la comunicación, en algún momento el resto de la organización debe conocer la noticia. En ese instante debe estar todo preparado para ofrecer respuestas, primero al resto de la directiva y a su a su equipo más cercano (cómo se va a llevar a cabo la transición y su responsable) e inmediatamente, al resto de la organización.

Algunas de las consideraciones generales a tener en cuenta son:

• Activar el comité de seguimiento, si en su momento se nombró.
• Prestar especial atención a los profesionales que la compañía considera más valiosos del equipo del ejecutivo o jefe que se está sustituyendo. Esto puede implicar tener reuniones privadas con ellos.
• Explicar las medidas especiales y transitorias de apoyo definidas por la empresa para facilitar la transición.
• Establecer un plan de comunicación con el equipo para que estén informados de cómo avanza la sucesión. La transparencia durante este proceso va a ser clave.
• Transmitir normalidad y confianza al equipo.

Dar opciones al talento interno

En un artículo de la revista Harvard Business Review, también firmado por los citados Fernández-Araoz y su equipo, se identifica una mala práctica, especialmente presente en el seno de la gran empresa que tiende a seleccionar más fuera de la compañía que dentro. Se trata de una práctica que, claramente, desmotiva a unos equipos internos que ven frustrada sus posibilidades para escalar a los puestos más altos de la ejecutiva.

En el citado artículo titulado The High Cost of Poor Succession Planning (El alto coste de una mala planificación de sucesión) se dice: “La excesiva tendencia de las grandes empresas a contratar líderes externos es uno de los mayores problemas de las prácticas de sucesión. Esta propensión incurre en tres tipos principales de costos: bajo rendimiento en las empresas que contratan a directores ejecutivos externos mal adaptados, la pérdida de capital intelectual en las C-suites de las organizaciones que los ejecutivos dejan atrás, y para aquellas empresas que promueven desde adentro, el menor rendimiento de sucesores mal preparados”.