Prestar atención a lo que sienten tus colaboradores te convierte en mejor persona, pero también en mejor jefe. Descubre por qué el liderazgo emocional triunfa en los equipos más profesionales.

En el siglo XXI, el liderazgo laboral no se impone con los galones de jefe, se alcanza en la medida en que los demás te reconocen como un ejemplo a seguir. Esta clave ha convertido al liderazgo emocional en uno de los modelos más eficientes en la gestión de equipos y la dirección de empresas.

 

Qué se entiende por liderazgo emocional

Administrar las emociones, en primer lugar las propias y luego las de los demás, es tan importante en el plano social como en el laboral. Y sobre esta consideración se construye el concepto de inteligencia emocional, una habilidad que te convierte en un abogado más receptivo ante los comentarios de los demás, más equilibrado frente a las situaciones de estrés y, en definitiva, más resolutivo en la problemática.

Fue en 1995 cuando entró en escena el concepto de liderazgo emocional de la mano del psicólogo estadounidense Daniel Goleman. Su libro Inteligencia emocional incita a dejar de pensar solo de una manera cerebral (lógica y analítica) para liberar las emociones (los sentimientos).

En sus propias palabras, la inteligencia emocional es “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones”. Pronto los teóricos de la dirección de empresa mostraron su interés por esta renovada visión de la ciencia de la conducta que animaba a “mandar con el corazón”, estimulando a Goleman a desarrollar su teoría.

 

Cómo es el líder emocional

En Cómo ser un líder, Goleman recupera alguno de sus artículos publicados para centrarse en las cualidades que debe cultivar el líder. Según el propio autor, su análisis había demostrado que “la inteligencia emocional jugaba un papel de creciente importancia en los puestos más altos de la empresa, en los que las diferencias en cuanto a las destrezas técnicas tenían una importancia insignificante”.

De este modo cuatro habilidades internas y sociales convierten a un jefe en mejor y más efectivo líder:

Conocimiento de uno mismo

Al jefe se le observa y se le pide opinión. Por ello es básico que sepa reconocer sus valores y objetivos, también sus debilidades y fortalezas. El objetivo de este autoconocimiento es que utilice su capacidad de influencia en los demás fomentando valores positivos (como el esfuerzo y la superación) y desactivando los negativos (el miedo o la agresividad descontrolada). De este modo el equipo confía en él, porque solo le embarca en misiones para las que está preparado, y por tanto, son susceptibles de ser culminadas con éxito.

Autogestión

El jefe no es infalible pero siempre debe mostrar control de la situación. Las personas que autogestionan sus sentimientos son capaces de medir mejor sus reacciones. Así, en lugar de mostrar su sentimiento más primario de enfado levantando la voz frente a una clara equivocación del equipo, se aviene a analizar cuál ha sido el problema para buscar soluciones. Una cualidad que ayuda a fidelizar al equipo y a mejorar su rendimiento.

Empatía

Goleman fue pionero en trasladar este concepto al mundo de los negocios, donde brillaba por su ausencia. No se trata tanto de satisfacer a todos solidarizándose con sus sentimientos, como de reconocerlos y tenerlos en consideración para introducirlos en la ecuación que debe dar con la decisión más acertada, como se hace con cualquier otro hándicap. La empatía es sin duda un valor en alza en una organización de empresa, que cada vez pivota más sobre la gestión de proyectos por equipos.

Habilidad social

La última de las habilidades vuelve a referirse a la capacidad del líder para manejar sus relaciones sociales. Amabilidad y simpatía son esenciales “para movilizar a la gente en la dirección que deseas, tanto si es el acuerdo sobre una nueva estrategia de marketing como el entusiasmo por un producto nuevo”, explica. Y las claves están en mantener al equipo unido,  motivado y optimista.

 

Cómo se comporta el líder emocional

Identificar las habilidades no basta para ser un líder emocional efectivo. Para clarificar qué debe hacer, Goleman describe seis modelos de liderazgo emocional con la peculiaridad de que lejos de ser excluyentes, deben compaginarse para gestionar cada equipo y situación satisfactoriamente.

Estilo autorizado

Es el del líder que traslada a sus subalternos confianza en lo que hacen, haciéndoles entender que su labor importa. Lo logra mostrando la valía de la acción de cada miembro en el objetivo común del equipo, para lo que debe ser generoso a la hora de aportar información. Sobre esta base de confianza, el empleado tiene libertad para “innovar, experimentar y tomar riesgos controlados”. Es un modelo que sobre todo ofrece rendimientos en el largo plazo. Por último, no se considera adecuado cuando se trabaja con un equipo muy técnico y experimentado, que puede considerar la labor del líder como una injerencia en su labor.

Estilo entrenador

Entrenar en lugar de reprender. Este modelo apuesta por ayudar a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y a enlazarlos con sus aspiraciones personales y laborales. Es un estilo de gestión que motiva, en cuanto que contribuye a planificar la carrera profesional del subalterno, facilitando instrucciones e información para que se desarrollen nuevas destrezas. Fomenta la autonomía, por lo que requiere de un mayor esfuerzo del empleado y mucha habilidad del líder para intervenir solo cuando sea necesario.

Estilo asociativo

Este modelo se centra en la persona, valora a los individuos y sus emociones por encima de los objetivos y tareas. La misión del líder es la de crear fuertes lazos emocionales, lealtad y pertenencia a un grupo, para lograrlo “ofrece una gran cantidad de feedback positivo, proporcionando una sensación de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho”, algo que no es muy habitual en el entorno laboral. Sin embargo, se aconseja utilizarlo en conjunto con otros modelos, como el autorizado, ya que el empleado que se considera halagado puede tender a la mediocridad o desmotivación.

Estilo democrático

Lo practica el jefe que solicita y considera las opiniones del equipo. Es muy efectivo para abordar situaciones complejas, en las que interesa analizar diferentes perspectivas. Y de esta virtud, nace su principal peligro: que esa discusión de ideas demore la toma de decisiones importantes o lastre la productividad.

Estilo que marca la pauta

Un enfoque de dirección de equipo que se debe utilizar con muchas precauciones. Se basa en la exigencia marcada por un líder competente y perfeccionista, que requiere de todos la misma diligencia, deshaciéndose de aquellos que no la alcanzan. Por ello, en lugar de mejorar los resultados, puede desmoralizar y restar iniciativa a unos subalternos que no hacen lo que pueden, sino lo que piensan que el jefe quiere. Sin embargo, puede ser muy efectivo con profesionales motivados, muy competentes, que requieren de pocas instrucciones y coordinación, como un equipo de abogados.

Estilo coercitivo

Cuando el líder antepone la disciplina a otros valores del equipo. Se concreta en dictar órdenes concretas y concisas, e incluso se avanzan las consecuencias de su incumplimiento. Es un modelo eficiente ante las situaciones de crisis, que requieren de actuaciones en las que la rapidez es más importante que el consenso. Su gran problema, es el rechazo que despierta entre los miembros del equipo con mayor iniciativa.