Las compañías que no demuestren avances efectivos en sus criterios ESG se verán desplazadas. Un experto de Marsh resume la misión de los miembros del consejo ante este reto.
En todos los consejos de administración de la gran empresa, las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno corporativo, están sobre la mesa. A la obligación de rendir cuentas sobre los resultados financieros, se ha sumado en los últimos lustros la responsabilidad de comunicar cómo cada organización avanza en ese nuevo paso de la economía hacia un modelo menos contaminante, más respetuoso con los recursos, inclusivo y justo.
“Es cierto que si miramos a las empresas cotizadas, ya todas formulan de forma explícita su estrategia ESG [de las siglas en inglés de Environmental, Social and Governance], pero otra cosa es que observemos una estrategia que claramente alinee los propósitos ESG a los propósitos de negocio”. Así opina Íñigo Albizuri, director del área de Gestión de Riesgos Estratégicos y ESG de Marsh.
“Todavía no hemos llegado a ese nivel de madurez que tanto la regulación no vinculante como los grupos de interés piden. Cuando se revisan los informes anuales de las compañías, se comprueba que sus mapas de riesgos hablan de ESG, pero todavía hay muchas que están en el proceso de entender qué tipo de estos riesgos les afectan”. Y es aquí donde entra en juego la acción del consejo de administración, que también debe priorizar las políticas de ESG y supervisar su cumplimiento.
Convertir el reto de sostenibilidad en conocimiento
Según este experto de Marsh, “para entender la sostenibilidad desde la óptica de la compañía, es vital medirla en términos de amenazas y oportunidades. El consejo de administración debe exigir tener esa visión sobre la mesa y, dependiendo de esas amenazas y oportunidades, cuestionarse si la estrategia actual de sostenibilidad y de gobierno corporativo es la adecuada, para lo que debe disponer de la información suficiente para evaluar si se está cumpliendo o no con el objetivo”.
Pero este análisis debe venir acompañado de la generación de unas estructuras organizacionales adecuadas y suficientes: “¿Existen órganos de decisión que permitan tener la información necesaria?, ¿es preciso crear una unidad de sostenibilidad específica o es suficiente con un comité?…”.
Preguntas que también evidencian la necesidad de evaluar si las compañías están movilizando o no los recursos internos necesarios para responder adecuadamente al reto ESG.
“Al final”, continúa Albizuri, “se trata de saber si tenemos gente en la organización con las capacidades y los conocimientos que requiere la sostenibilidad dentro del sector en el que se opera. Cuando no tienes ese talento o no hay tiempo para entender qué es la sostenibilidad y cuáles son los retos concretos para la compañía, los equipos de trabajo no van a poder definir los procesos o tomar las decisiones enfocadas a avanzar en las métricas ESG”.
Solo cuando se abordan las políticas ESG con estas premisas, la organización será capaz de convertir la sostenibilidad en un conocimiento adicional de esa compañía capaz de responder a lo que ya están exigiendo accionistas, entidades financieras e inversores, pero también los propios trabajadores, proveedores y el conjunto de la sociedad. Todos estos grupos de interés se ven de un modo cada vez más evidente impactados por los efectos del calentamiento climático y las desigualdades. “Y si el análisis no es satisfactorio, la organización debe asegurarse y mostrar que va a adquirir esos criterios ESG de alguna forma”.
La labor del miembro del consejo y ESG
Pedimos a Íñigo Albizuri que se ponga en los zapatos de un nuevo miembro del consejo de administración, ¿qué pasos debe dar ese consejero o consejera para que la organización avance adecuadamente en las políticas ESG?
Análisis de situación
“Es complejo, pero podemos intentar simplificarlo”, recoge el envite Albizuri. “Lo primero que tiene que entender es cuál es esa situación de sostenibilidad ideal para la compañía. Debe saber si hay o no una estructura de gobierno orientada a la sostenibilidad; si se están definiendo estrategias o no y cómo están vinculadas a los objetivos de la compañía en su sector; qué roles existen dentro la compañía en esta materia y qué responsabilidad tienen, y si existen remuneraciones vinculadas directamente a la perfomance de la sostenibilidad”.
Toma de decisiones
Puede ocurrir que las respuestas a estas consultas sean mayormente negativas. “Entonces, este consejero tendrá que ver si la cultura de la organización puede empezar a potenciar los valores y objetivos ESG”.
El otro supuesto es el de unas respuestas satisfactorias. “En ese caso, debe cerciorarse de que la información que hay es la suficiente, si las métricas que publica la compañía son claras y muestran evolución, es vital que haya una mejora sostenible en el tiempo”.
Certificar y comunicar el avance
“Es especialmente importante avanzar en las métricas claves para el sector y si estas, las más fundamentales, no progresan, debe preocuparse. En ese caso, se estará evidenciando que no hay un verdadero plan detrás para sostener el objetivo”.
Pero desde Marsh se apunta que, una vez comprobada una correcta evolución de los marcadores, no acaba el trabajo del consejero. “Tendrá que ver cuál es la hoja de ruta de la compañía. Conocer las políticas que se aplican y los planes de inversión, comprobando que estos integran los conceptos ESG. Se trata de poner la atención en los procesos de la compañía y desde todos los ámbitos: los procesos de contratación, de inversión, de revisión del éxito o no, porque en todos ellos deben estar presentes los criterios ESG”.
Por otro lado, considera fundamental, que el análisis de KPIs implementados por la compañía en sus informes de sostenibilidad se ajusten a los estándares internacionales. Aquí son los marcos del Global Reporting Initiative (GRI) y del Sustainability Accounting Standards Board (SASB) los de referencia.
Detectar tendencias
Nuestro consejero deberá prestar también atención a las tendencias en ESG, “una de las mejores formas de llegar a ese nivel de madurez que se plantea la compañía”. Se trata de identificar los nuevos requerimientos y, muy importante, “las buenas prácticas”, en cada una de las áreas ESG.
Supervisión
La supervisión sería la última de las claves en este recorrido. “Por fortuna, en las empresas suelen existir comisiones de control o comisiones de sostenibilidad, que cada vez nos encontramos con más frecuencia en las organizaciones”.
En opinión de Albizur, “es objeto del consejo decidir cómo lo quiere plantear. Si es a través de una comisión de auditoría y riesgos o desde una comisión de sostenibilidad. Al final la primera te va a ayudar a evaluar si tienes un problema, ‘no estás cumpliendo con….’, identificando los problemas internos o externos. Por su parte, la comisión de sostenibilidad va a promover de manera más activa el cambio y la integración de esos propósitos sostenibles dentro de la compañía global. Son interesantes esas dos comisiones, pero que aparezcan esas palabras de sostenibilidad y ESG en distintos foros, es una manera de ayudar al consejo a que efectivamente esa labor de supervisión se lleva a efecto”.
