Equipos híbridos y deslocalizados. La gestión de personas precisa de nuevas habilidades para alinear los intereses y esfuerzos de unos miembros que solo se conocen por  la pantalla. 

La empresa que no esté dispuesta a salir en busca de talento, se condena a la mediocridad; y quien no sepa trabajar con equipos deslocalizados, renuncia a esas redes de talento. Formar el mejor equipo posible siempre fue garantía de éxito, y en el siglo XXI hay que asumir que entre sus miembros puede haber miles de kilómetros de distancia.

No solo la globalización de la economía obliga a grandes y pequeñas empresas a hacer malabares con los husos horarios en sus reuniones de equipo. Además, y de modo muy particular en el sector jurídico, las firmas buscan asesores hiperespecializados para abordar trabajos y proyectos muy concretos, se encuentren donde se encuentren.

Ya sea por la propia estructura empresarial o por la colaboración freelance, las pantallas han sustituido a la mesa como soporte de reunión. Pero, el reto de trabajar con equipos deslocalizados va mucho más allá de las necesidades de comunicación, implica un nuevo modelo de trabajo y de dirección de equipos, que tiene en la tecnología su mejor apoyo, pero no el único.

 

Talento de equipos adaptado al proyecto

El modelo de trabajo por proyectos también es actor principal en este nuevo escenario. Ya no se abordan todas las tareas con el equipo de siempre, sino que se crea un equipo específico adaptado a los objetivos.

Como resultado, el jefe de proyecto se encuentra frente a un equipo compuesto al 40% por personal de la compañía y el 60% formado por profesionales de otras empresas colaboradoras y expertos independientes. Lo que en la práctica, además, supone diferentes lugares de trabajo y horarios.

 

Cinco claves para gestionar equipos deslocalizados

Y el reto para encajar todas las piezas del puzle exige de un nuevo acercamiento a los modelos de dirección de personas:

1.  Selecciona los perfiles adecuados

Por obvio que resulte decirlo, hay que insistir en que el éxito va a depender de las capacidades de cada miembro del equipo para trabajar en un entorno deslocalizado, y en muchos casos de teletrabajo.

Por ello se debe buscar perfiles con actitud proactiva pero colaborativa. Pero además de habilidades para trabajar en equipo, debe tenerlas para hacerlo con autonomía. Para ello se requiere disciplina, capacidad de automotivación y un buen desempeño en digitalización y uso de nuevas tecnologías.

2.  Más confianza que vigilancia

Uno de los problemas habituales es intentar replicar los modelos de dirección de personas clásicos en los equipos dispersos. Hay que asumir que es el trabajador quién organiza sus tiempos y horarios siempre, sobre unos planes de ejecución previamente aprobados.

En la práctica esto significa que el equipo sigue trabajando con pautas de trabajo prefijadas, por ejemplo, a través del establecimiento de prioridades. Y es aquí donde el jefe de equipo tiene su gran herramienta de manejo, exigiendo resultados y ejecución de tareas específicas, no de permanencia en el puesto de trabajo.

3.  Combate el aislamiento

Trabajar en un equipo disperso no significa trabajar solo. Es muy importante que el jefe de proyecto recuerde la necesidad de combatir el aislamiento de su gente, fomentando las relaciones de él con el equipo y cada uno de sus miembros, y entre los diferentes componentes.

Se recomienda establecer un mínimo de reunión con contacto visual (videoconferencia) a la semana. No debe dudar más de 30 minutos y debe servir para evaluar las tareas de la semana anterior, establecer las siguientes prioridades, solventar dudas y valorar propuestas.

4.  Determina los canales de comunicación

Cuando la distancia separa, la comunicación es el factor clave para mantener el equipo compacto y alineado con los objetivos. Desde el primer momento, el coordinador debe establecer unos canales únicos ‘oficiales’, que además deben permitir una conversación instantánea. El objetivo es que aunque no se comparta espacio de trabajo, sí exista una sensación de seguimiento del trabajo del resto de los miembros. Lo que nos lleva a la quinta clave.

5.  Herramientas accesibles para todos

Una de las obligaciones de la empresa que lidera el proyecto es ofrecer un mismo kit de herramientas a todo el equipo, con independencia de las que pueda contar como organización para sus abogados empleados.

La selección de estas herramientas es sin duda uno de los puntos estratégicos para estos equipos que operan en remoto. El imprescindible pasa por el correo electrónico, la plataforma de videoconferencia, el chat y la conexión telefónica, y la gran ventaja es que ahora se puede aglutinar todas ellas en una única plataforma.

Unas plataformas que además de hacer una videollamada con un clic, permiten organizar planes de trabajo, compartir documentos o trabajar en un mismo documento de modo simultáneo. Slack y Trello o los entornos Google Drive y Teams de Microsoft, son soluciones al alcance de todos con un modelo freemium (plataformas con servicios gratuitos hasta un nivel de utilidades, cuando pasan a ser de suscripción).

La oferta del mercado es tan grande, que realmente su selección puede convertirse en un problema. Por ello es importante que a la hora de elegir no se pasen por alto los criterios más básicos.

• Aplicaciones multifuncionales. Que permitan realizar muchas tareas de un modo eficiente, más que una sola muy especializada. Por supuesto, siempre que el proyecto no lo recomiende de otra manera.
• Manejo sencillo. Como ya se señaló, debe ser accesible a todos, sin exigir un largo periodo de adaptación.
• Alojada en la nube. Salvo en los casos en que por cuestiones de seguridad se recomiende una mayor protección.
• En la medida en que se pueda integrar con otras aplicaciones y los entornos de trabajo digitales más habituales, será más amigable para los miembros del equipo deslocalizado.