El escenario laboral ya no es solo la oficina. El ejecutivo debe gestionar personas que nunca se sentarán en una misma sala de reuniones: tips para liderar con éxito equipos en remoto.

Producción en Turquía, soporte técnico en la India y la head office en Valencia. Elisa además trabaja con el equipo jurídico de Madrid y una agencia de marketing online ubicada en Miami. Su reporte anual a dirección depende, en buena medida, de una coordinación efectiva del trabajo de estos equipos, a muchos de cuyos miembros solo ha saludado desde la pantalla de su portátil. La gestión de equipos en remoto es una realidad, la duda es qué nuevas capacidades y habilidades debe exhibir el líder.

Lo cierto es, que nadie atisba con definición cómo va a evolucionar el teletrabajo y hasta qué punto va a condicionar los conocimientos y habilidades de quien lidera la gestión de equipos a distancia. Guillermo Arrizabalaga, consultor  y miembro del Club del  Instituto de Gobernanza Empresarial (IGEClub), considera que “tras la pandemia, el teletrabajo ha ido perdiendo fuerza en favor de la jornada presencial”.

Los datos dicen que más de 1,5 millones de personas teletrabajaron en España en el segundo trimestre de 2023, el 7,3% de las ocupadas. También según los datos de la Encuesta de Población Activa EPA del INE, eso son nueve puntos por debajo del segundo trimestre de 2020, cuando el confinamiento llevó al 16,2% de los españoles ocupados al teletrabajo, marcando un récord histórico.

Pero este debilitamiento no es homogéneo. En opinión de Arrizabalaga, “el teletrabajo se mantiene en determinadas profesiones y perfiles donde sus responsabilidades están muy individualizadas y, con apoyo de herramientas informáticas, no requiere de muchos más medios”. También persiste entre los profesionales con tareas más medibles a través de KPIs muy asentados, y como incentivo de las empresas en sus políticas de flexibilidad y conciliación: es lo que denominamos trabajo híbrido.

Este escenario lleva a la conclusión de que, si bien el trabajo presencial seguirá siendo el modelo dominante, muchos profesionales deben estar preparados para trabajar y dirigir equipo en remoto, lo que no siempre es una tarea sencilla.

Arrizabalaga aporta algunas de las claves de su perfil: “Debe ser persona organizada y sistematizada, con alto conocimiento de herramientas informáticas de gestión, facilitadoras de su labor”. Y  también advierte sobre los riesgos que va a asumir: “ No puede ofrecer una jornada a destajo, porque será él quien no supere la prueba”.

Formación, capacitación e inversión

“Está obligado a ser un modelo para su equipo”, insiste Arrizabalaga. Una exigencia que no cambia para un efectivo liderazgo de equipos pero, que en este contexto, requiere de unas habilidades extra de organización y sistematización, en su opinión.

La empatía es también aquí esencial, con el hándicap de que esta especial sensibilidad para calzar los zapatos es más compleja cuando no hay un contacto físico: “Exige de psicología en el trato para saber que algo no va bien y buscar la solución para los miembros del equipo que la necesitan. Y de sinceridad para que provoque retorno en la misma medida”.

El consultor recomienda siempre valorar la posibilidad de hacer formación específica en coordinaciones de equipos en remoto, si bien reconoce que “se aprende a liderar a base de experiencia”. Un background en el que deben estar presentes las acciones de comunicación y control, “para que las personas se sientan vigiladas a la vez que responsables de su cometido”.

Pero nada de esto funcionará si el compromiso de la empresa con su operativa en remoto no se concreta en ciertas inversiones estratégicas para este fin. Arrizabalaga insiste en que “deben facilitar los medios para el perfecto desempeño de la función en remoto. Un equipamiento sobre el que además debe haber un control para su buen uso y mantenimiento, para asegurar su operativa”.

Cómo expandir la cultura corporativa en remoto

La misión y visión de las compañías marcan cada vez más sus procesos, pero aquí la distancia puede levantar también un importante muro. La solución está en que el líder sepa utilizar en su favor esas mismas herramientas tecnológicas que separan al equipo. Algunas de las sugerencias de Arrizabalaga son:

• Su uso debe estar alineado con esa realidad de dispersión geográfica. Eso exige de un esfuerzo en la generación de contenidos, más actualizados y próximos a las plantillas, además de bidireccionales: fluyendo tanto desde los órganos de decisión como desde el resto de la organización. Para potenciar su valor en la cultura corporativa es de gran utilidad una política racional de notificaciones push, que sin ser invasivas manden recordatorios de forma breve y con engagement.
• “Puede ser a nivel individual, de equipo o de toda la plantilla, pero siempre periódicas y con transparencia de la organización hacia sus trabajadores”. Los equipos deben conocer e implicarseen planes estratégicos, evolución de los resultados, etc.
• Participación obligada. “En equipos multidisciplinares que aporten conocimiento a la plantilla y a la empresa”.

En cualquier caso, cada empresa y cada líder debe seleccionar e implementar las herramientas que mejor se adapten a la organización para contagiar sus valores a todos los perfiles profesionales. Todo es más fácil cuando la organización es capaz de superar las expectativas de sus stakeholders más estratégicos, por ejemplo, con un desayuno con gerencia: “Remiten al domicilio del trabajador un catering para que a la hora convenida y desde la distancia, ambas personas desayunen y hablen desde sus posiciones jerárquicas”, explica Arrizabalaga.

Cómo motivar desde la distancia

La motivación es la energía que nos impulsa cuando tenemos un objetivo que nos importa. Se trata de un componente con impacto directo en la productividad, la calidad y el clima laboral pero, cómo conseguir un equipo motivado cuando sus miembros están a kilómetros de distancia:

“El líder en remoto debe tener una psicología especial con su gente. Debe hablar mucho de manera individual con las personas de su equipo para conocer su estado de ánimo, sus ideas de mejora, sus problemas de desarrollo en su jornada online e, incluso, su aburrimiento en determinados momentos”, defiende Arrizabalaga.

Una vez más, Arrizabalaga anima a buscar las soluciones más adecuadas a la idiosincrasia de cada organización, lo importante es crear ese circuito para que la energía fluya.

Los programas de primas por cumplimiento de hitos tienen el innegable poder del incentivo económico, pero hay otras vías. Dos de los clásicos son la organización de eventos online y, si es posible, encuentros puntuales de team building. Otra vía, cada vez más común, es “la obligatoriedad de una presencia periódica”, puede ser suficiente una vez a la semana por que como recuerda Arrizabalaga: “El contacto hace más grande a la empresa”.

Pero la motivación también está ligada a la salud: “Siempre es importante el análisis de riesgos psicosociales, más cuando el personal está  disperso y trabaja solo en casa. Este informe permite establecer esas políticas de prevención y soporte que siempre sabe agradecer el empleado”.

Cómo supervisar y evaluar en remoto

Si hay una labor que comprometa la calidad del liderazgo, esa es la de la supervisión y evaluación. Consiste en el arte de guiar y dirigir a los equipos de trabajo en el camino hacia la excelencia.

Aquí la tecnología vuelve a ser la gran aliada, “las empresas con cultura de trabajo online tienen establecidas herramientas de seguimiento de los proyectos con control de sus hitos, horas dedicadas y resultados. Además, los jefes de equipo citan a reuniones periódicas para analizar el seguimiento de los proyectos de manera individual o colectiva”.

Una labor que acaba impactando en el propio líder, ¡de nuevo! En buena medida, es él quien estira su agenda a diario para atender al equipo en los diferentes turnos de trabajo e, incluso, husos horarios.